Tartalomjegyzék:
- Lean gondolkodás
- Sovány Japántól az Egyesült Államokig
- A Lean 5 elve
- Épp időben
- Just-In-Time Készlet célok
- Kanban
- Kaizen
- Kaizen
- Referenciák:
- kapcsolódó cikkek
Lean gondolkodás
Anyám volt a legnagyobb példaképem. Megtanított gyűlölni. Soha nem vesztegettünk semmit. ~ Idézet a minőségi guruból, W. Edwards Deming.
Készítette: Joshua Crowder
Sovány Japántól az Egyesült Államokig
A lean tisztább megértése érdekében vissza kell térnünk a lean gyökereihez a Toyota gyártási rendszerben (TPS).
Ezt a rendszert az 1930-as évek végén indították el, de tovább fejlesztették, miután a Toyota mérnöke felkereste a Ford gyárát, hogy kutatást végezzen az autóipari óriás módszerével kapcsolatban. Taiichi Ohno volt a mérnök, aki vállalta a feladatot.
Ohno rengeteg tudással tért haza a Ford autógyártási folyamatairól. Ohnonak még sok ötlete volt arról, hogyan lehetne javítani a Ford rendszer módszerein és folyamatain.
Még akkor is, amikor a TPS-t népszerűsítették Japánban, az Egyesült Államok legtöbb gyártója elutasította a TPS-t körülvevő ötleteket annak népszerűtlen lean gyakorlata miatt. Az Egyesült Államok csak akkor kezdte alkalmazni a TPS elveit, ha a gazdaság az 1970-es években elkezdett merülni. Ebben az időben a japánok nagy piaci részesedést kezdtek el elvenni több iparágtól, ami arra késztette az Egyesült Államok vezetőit, hogy válaszolják a karcsú ötletek elfogadásával.
Mivel a TPS egy nagy komplex rendszer, amely a létesítményeket karcsú, hatékony és sikeresen tartja, a TPS olyan zavart okozott, amely jobbá változtatta volna az Egyesült Államokban a gyártást.
A TPS elvek egy olyan termék előállítására összpontosítanak, amelyre szükség van, amikor arra szükség van, és a szükséges mennyiségben. Ezért mindezek a tényezők biztosítják a szükségtelen termékleltár kiküszöbölését. A TPS lényegében egy hulladékmegsemmisítő rendszer, és ennek a rendszernek az alapelvei bebizonyították, hogy világszerte különböző típusú iparágak sikere érdekében működnek. Hogy kicsit tovább vigyük a definíciót, a TPS megszünteti a pazarlást azáltal, hogy csökkenti vagy minimalizálja a kínálat, az ügyfél és a belső változékonyságot.
A TPS elveinek megvalósítása után is szükség van a munkaerő folyamatos képzésére és a társaság mindenki részvételére, hogy a lean program sikeres legyen. Rövid távon nem lehet látni, mert ez egyfajta gondolkodásmód arról, hogyan hajtsa végre az összes feladatot egy vállalatnál.
Az Egyesült Államok szerencséjére sok vállalat megragadta és átvette a lean rendszerek néhány, ha nem az összes alapelvét, mint például a just-in-time készlet (JTI), a Kanban és a Kaizen. Mindezeket elmagyarázzuk, de először nézzük meg a lean öt alapelvét.
„Sokan úgy gondolják, hogy a Lean a fejvágásról, a munkaerő csökkentéséről vagy a készlet csökkentéséről szól. A Lean valóban növekedési stratégia. Arról van szó, hogy piaci részesedést szerezzen, és felkészüljön arra, hogy belépjen vagy új piacokat hozzon létre. - Ernie Smith
A Lean 5 elve
A sovány követéshez meg kell értenie a lean elveket. A lean öt alapelve a következőképpen írható le:
1. alapelv - Mindig adjon meg értéket az ügyfél álláspontjából az egyes termékcsoportokhoz.
- Az értékesítési világban, függetlenül attól, hogy a szolgáltatást végzi vagy a gyártást végzi, az ügyfélnek kell lennie a középpontban. Ha az ügyfél megváltozik, akkor a termékeket ki kell cserélni, hogy megfeleljenek nekik. Ha az ügyfélnek gyorsabb szállításra van szüksége a kereslet kielégítéséhez, akkor az ügyfelek gyorsabban szállítanak.
- Korábban túl sok vállalat töltötte az idejét azzal, hogy aggódjon a számukra legjobb helyett az ügyfél számára. Most, hogy a világgazdaságok globálisabbak és versenyképesebbek, mint valaha, egyetlen ügyfelet sem szabad lemaradni.
2. alapelv - A termék értékáramának minden egyes lépését úgy kell értékelni, hogy mennyiben járul hozzá az értékteremtéshez. Az érték nélküli lépéseket ki kell küszöbölni.
- A folyamat minden hozzájáruló tényezőjének hozzá kell adnia a végső áru vagy szolgáltatás értékét. Az átdolgozás a folyamaton belüli általános, nem értékbeli lépés. Amikor az átdolgozás befejeződik, egy probléma kijavításra kerül, és az árukhoz nem adnak értéket.
3. alapelv - Az értékteremtő lépéseknek szoros sorrendben kell történniük, hogy csökkentsék az ügyfél felé irányuló áramlás korlátozását.
- Az összeszerelési folyamat eltávolítása a kötegelt épületektől csökkentheti a készlet mozgását, a papír feldolgozását és a minőségi tevékenységekre fordított időt.
4. alapelv - Használja a termelés húzó rendszerét a folyamatban a tervezés és az ütemezett gyártás ütemezésének ösztönzésére.
- A gyártás közbeni húzás, szemben a tolással szervezettebb termelési tevékenységekhez vezethet. A hangsúly az, hogy csak akkor állítsuk elő, amire szüksége van.
5. alapelv - Ha megtalálják az értéket és azonosítják az értékfolyamokat, akkor pazarló lépéseket kell eltávolítani, és be kell vezetni az áramlást / húzóerőt, és a folyamat megismételhető.
- Lehet, hogy a tökéletesség nem érhető el reálisan, de a tökéletességnek kell lennie a célnak, mivel a lean elveket folyamatosan megismétlik. A sovány termelés tökéletessége az, ahol tökéletes értéket adnak a folyamatoknak, és ennek következtében nyoma sincs a folyamatok hulladékának.
Épp időben
A lean által ma alkalmazott egyik leggyakoribb gyakorlat a Just-In-Time (JIT) megközelítés alkalmazása a készletgazdálkodás terén. Ezt a megközelítést fejlesztették ki és hajtották végre a TPS-ben.
Ez a módszer elsősorban a húzótermelési rendszeren alapul. A JIT mögött az az elképzelés áll, hogy csak a szükséges készletmennyiség csökkentésével csökken a pazarlás. Bármely vállalat, amely végrehajtja a JIT-et, nem számíthat arra, hogy az első nap tökéletesen működik. A JIT működése előtt a vállalat egészére kiterjedő képzésre és a folyamatok módosítására van szükség. A JIT a későbbiekben tárgyalt Kanban rendszer segítségével valósítható meg.
A diagram alatt láthatók azok a célok, amelyeket a JIT megközelítése elérni kíván.
Just-In-Time Készlet célok
A JIT célja, hogy nulla készlet legyen. Ennek eléréséhez a készletet pontosan a termeléshez kell megkapni, átfutási idő nélkül. Ez biztosítja, hogy a leltár ne váljon elavulttá és csökkentse a hulladékmennyiséget.
Készítette: Joshua Crowder
Kanban
Ez egy olyan módszer, amely alacsony szinten tartja a készleteket, és mint korábban említettük, felhasználható a JIT végrehajtására.
Kanban kártya vagy látható rekordot jelent. Lényegében ezek olyan kártyák, amelyek nyomon követik a készlet használatát. Kanban leegyszerűsíti a készlet feltöltését azok számára, akik a készletet használják a folyamatokhoz.
A Kanban-kártya egyik módja a gyártás során az lehet, ha a kártyát a legrégebbi készletet tároló tartályokban tárolja. Amikor a kukát előhívják a gyártáshoz, a kártyát megvásárolják. Ez biztosítja, hogy a készlet csak alacsony szintű szint esetén kerüljön megrendelésre.
A Kanban-rendszert szupermarket-módszerként is emlegetik, mivel széles körben használják a szupermarketekben.
Kaizen
A Kaizen folyamatos fejlesztést jelent, és a TPS egyik pillére. Idővel az ügyfél minőségi nézete megváltozik. Ennek eredményeként fejlesztenie kell a rendszereket és folyamatokat, hogy megfeleljen az ügyfél szabványainak.
A Kaizen korai bevezetése a TPS-ben megteremtette a versenykörnyezetet, amely más nagyvállalatokat is késztette a koncepció elfogadására. Valójában egyes vállalatoknak csak Kaizennek szentelt részlegei vannak.
Kaizen nem csak az egyedi vásárlói igényekre koncentrál. Sok vállalat beépíti a Kaizent a vállalati kultúrába. A Kaizen bevezetésekor az alkalmazottakat arra ösztönzik, hogy tájékoztassák a menedzsmentet arról, hogy milyen fejlesztések történhetnek a hulladék csökkentése, a folyamat hatékonyabbá tétele, a biztonság növelése és természetesen az ügyfelek elégedettségének növelése érdekében.
Kaizen
Kaizen, amelyet fentebb japánul írnak, jobbra váltást jelent. Ez egy japán üzleti filozófia, amely magában foglalja a munkamódszerek és a hatékonyság folyamatos fejlesztését.
Készítette: Joshua Crowder
Referenciák:
Kaizen a folyamatos fejlesztés előnyeinek megszerzése. (nd). Letöltve: 2019. január 4., Boyer, K. és Verma, R. (2010). Műveletek és ellátási lánc menedzsment a 21. században . Mason, OH: Délnyugati.
kapcsolódó cikkek
A minőség javításának forrásai a munkahely javítása érdekében
A feldolgozás Six Sigma szintjének kiszámítása
© 2019 Joshua Crowder