Tartalomjegyzék:
- Munkabér és bérkalkulátor
- Hogyan lehet méltányos alapbért rendelni minden munkakategóriához
- A munkaérték-faktoring rendszer
- Mit kell fizetni az új alkalmazottaknak
- Éves fizetési és kompenzációs felülvizsgálatok
- Az értékesítési személyzet kompenzálása
- A munkavállalói juttatások értékének faktorálása
- Ösztönzők és bónuszok
- A tulajdonos kártérítése
Mit érek?
Jack Moreh, CC-BY
Munkabér és bérkalkulátor
A vállalatok számára elengedhetetlen, hogy versenyképesek legyenek az alkalmazottaiknak kínált fizetések és bérek tekintetében. Tisztességes és versenyképes bérstruktúra nélkül a vállalat vagy alkalmatlan jelöltek alkalmazásának, vagy tehetséges emberek elvesztésének teszi ki magát. Ha nincs folyamat a kompenzációs gyakorlatok rendszeres frissítésére, akkor az alkalmazottakra bízza a saját kutatásuk elvégzését.
Az ön-összehasonlítás félrevezető lehet, mert a munkavállaló esetleg nem veszi figyelembe a teljes juttatási csomagot. A javadalmazási csomagnak átlátható folyamaton kell alapulnia, amely magában foglalja a munkavállalók részvételét. A munkapozíciók különböző piaci értékeire vonatkozó statisztikákat nyíltan meg kell vitatni. A keresőmotor-referenciák ebben a korában az információ mindenki számára könnyen elérhető. A piac realitása elől való elrejtés hosszú távon soha nem jó ötlet.
A tisztességes és méltányos fizetés a kijelölt funkciók, feladatok és felelősségek azonnali, időben történő és pontos elvégzéséért a munkavállaló / munkáltató közötti kapcsolat fő tétele. Minden alkalmazott hozzájárul a vállalkozás sikeréhez, és mindegyik munkának sajátos értéke van. Az alkalmazottaknak a munkájuk relatív értékének megfelelõen kell fizetni, összehasonlítva a vállalat egyéb munkáival és a versenyben lévõkkel.
A pozíciókat a vállalkozás meghatározott alapvető funkcióinak ellátására tervezték. Ezeknek a pozícióknak bizonyos felelősségeik, tekintélyük is van, és felelősek a konkrét eredményekért. A vállalat minden funkciójának gazdasági értéke van. A funkcionális szervezeti ábrát és a munkaköri leírásokat használják ezeknek a funkcióknak, felelősségnek, kötelességeknek és feladatoknak a meghatározására. A pozíció gazdasági értékét egy olyan alapvető tényezők mérlegelésével határozzák meg, amelyek megkülönböztetik az egyik pozíciót a másiktól, például oktatás, képesítés, tudás, tapasztalat, független megítélés, kreativitás és mások, amelyek minden munkaköri leírásban rejlenek. Ezeket a tényezőket használják a kompenzáció igazságosságának és a pozíciók relatív értékének megállapításához.
Hasznos olyan illetmény vagy bértartomány megállapítása, amely meghatározza a pozíció minimális és maximális pénzértékét. A kompenzáció az alapfizetéssel kezdődik, vagyis az az összeg, amelyet az egyén fizet a saját ismereteihez és képességeihez képest, amelynek értéke a Társaság által meghatározott. Egyes személyeknek speciális készségek, technikai ismeretek vagy képesítések alapján fizetnek, de minden fizetés még mindig valamilyen alapértékekhez kapcsolódik. Egy adott pozíció fizetési sávját valamilyen mérési formához kell kötni. A hatékonyabb, eredményesebb és kreatívabb személyek megérdemlik, hogy munkakategóriájukban elérjék a maximális szintet. A fizetési sávokat folyamatosan felül kell vizsgálni, a piaci normákhoz mérve és évente legalább egyszer frissíteni kell. Ezek az áttekintések általában egybeesnek a tanszék költségvetésével.Az emeléseket a vállalat jövedelmezőségéhez, a készségfejlesztéshez, a műszaki ismeretek bővítéséhez és az átlag feletti teljesítményhez kell kötni.
Az alapfizetéshez és a bérarányhoz képest a progresszívebb vállalatok teljesítményalapú ösztönzőket és bónuszokat kínálnak. Ezeket a Társaság bevételeinek és nyereségének növekedéséhez kell kötni. Mindenki valamilyen módon hozzájárul ehhez a növekedéshez, és ezt az ösztönzési terv megfelelően mérlegeli. Az értékesítési képviselőket ideális esetben alapbérrel és jutalékkal kell jutalmazni, amely tükrözi az ügyfelek fenntartásához és növeléséhez való hozzájárulásukat.
Hogyan lehet méltányos alapbért rendelni minden munkakategóriához
Ezt általában a Vezérlőhöz vagy az Emberi Erőforrások Menedzseréhez rendelik. Megköveteli az összehasonlító fizetések és bérek felmérését abból a földrajzi területből, ahol a társaság működik. A táblázat hasznos módszer a vállalaton belüli egyes munkakategóriák azonosítására. Ebben az ellenőrző lapban fel kell tüntetni a vállalat által az egyes funkciók és ugyanazon iparág többi versenytársa által kínált fizetési skálát. Ezeket az információkat különféle online forrásokból gyűjthetik össze, amelyek a következőket foglalják magukban: munkaközvetítő központok, kereskedelmi kamarák, egyetemi szakmai szolgáltatások, kormányzati állásadatok és ipari egyesületek. Ezekből a forrásokból megszerezheti az összehasonlítható pozíció magas és alacsony fizetési rátáját. A kettő átlaga meghatározza az egyes munkakategóriák esetében a piac által vezérelt szokásos fizetés / bér tartományt.Célszerű frissíteni a felmérés adatait, amikor felveszik, vagy amikor egy alkalmazott kilép egy jobban fizető munkát. Célszerű kilépési interjút készíteni, valahányszor a munkavállaló úgy dönt, hogy távozik, mert ez általában jó objektív információforrás a kompenzációs versenyképességről.
A munkaérték-faktoring rendszer
Az értékfaktorozás olyan kulcsfontosságú elemektől függ, mint a tapasztalat, az oktatás, a munkahelyi ismeretek, az önálló döntéshozatal és a teljesítmény. A faktoring rendszert használják a vállalat különböző funkcionális pozícióinak minimális és maximális fizetési skálájának igazolására. Egy olyan korban, ahol az egyenlőtlenség fontos társadalmi kérdés, a fizetési skála különbségeinek mérhető alapon történő igazolása nagyobb bizalmat kelt és lendületet ad a morálnak. A kompenzációról szóló döntések túl gyakran szubjektív elfogultságon alapulnak, amelynek nem szabad helye lenni egy progresszív szervezetben. Minden pozícióban vannak olyan kulcsfontosságú tényezők, amelyek 1-5 skálán értékelhetők. Átláthatóbb és igazságosabb értékelési rendszert hoz létre. A figyelembe veendő tényezők a következők:
- Oktatás, képesítés : Döntse el a pozícióhoz szükséges végzettség vagy képesítés minimális és maximális szintjét, és ennek megfelelően szerezze meg a pontszámot. (1–5)
- Folyamatos oktatás és képesítés: Értékelje azokat az alkalmazottakat, akik rendszeresen bővítik tudásukat további tanfolyamok elvégzésével - ez egy nagyon fontos tényező a csúcstechnológiában (1–5)
- Évek tapasztalata: 15 év felett kell lennie a skála tetején, kevesebb éven át fokozatosan alacsonyabb pontszámokkal. (1–5)
- Tudás: Ne feledje, hogy a tapasztalat nem mindig egyenlő a kiváló tudással. Ez mások megfigyeléséből és konszenzusából mérhető fel. Különös figyelmet kell fordítani az új ismeretek megszerzésére, amelyek hozzájárultak a Társaság előmeneteléhez. (1–5)
- Megítélés: Ezt az adott munkavállalónak tulajdonítható független döntések minősége és mennyisége alapján lehet értékelni. (1–5)
- Kreativitás: Nagyon fontos tényező minden pozícióban, de kiemelt fontosságú azoknál a funkcióknál, amelyek dobozon kívüli gondolkodást igényelnek. A legtöbb felső vezetéssel és tervezéssel kapcsolatos pozíció ebbe a kategóriába tartozik. (1–5)
- Teljesítmény: A teljesítmény értékeléséhez használja a teljesítmény méréseit, amelyeknek minden munkaköri leírás részét kell képezniük. Ez egy cél és célok által vezérelt értékelés, amely megfelel az egyes pozíciók megfelelő mozgatórugóinak - értékesítés, bruttó és nettó nyereség, termelékenységnövekedés, pénzügyi mutatók és mások. (1–5)
- Csapatorientáció: Minden egyén a csapat része, amely mind részleg, mind az egész vállalatot magában foglalja. A pozitív interakció, együttműködés és kommunikáció a Társaság jólétének minden aspektusát befolyásolja. (1–5)
Táblázza meg e nyolc kulcsfontosságú tényező összesített pontjait. A maximum 40, és a 35-40 közötti bármely egyéni pontozás megérdemli, hogy a jelenlegi helyzetüknél a legmagasabb szinten legyen. A minimumnak nem szabad 25 alatt lennie.
Mit kell fizetni az új alkalmazottaknak
Normál esetben az alkalmazottak felvétele a tartomány alsó vagy középső pontján történik. A különleges szakértelemmel rendelkező kivételes jelentkezőket magasabb arányban lehet felvenni, de nem haladhatják meg a maximumot. Veszélyes magas kompenzációs elsőbbséget beállítani, ha új tehetségeket vesznek fel egy már létező funkcióba. Ennek egyik megkerülési módja az új munkaköri leírás felvétele a speciális munkakörökbe, biztosítva ugyanakkor, hogy a fizetési skála megfeleljen az iparági szokásoknak. Az új alkalmazottakat három-hat hónap elteltével kell értékelni. Ez egy lehetőség a kivételes tehetségek jutalmazására és a hiányosságok kiszűrésére. Használja a Faktoring rendszert a nemrégiben alkalmazott alkalmazottak értékeléséhez.
Éves fizetési és kompenzációs felülvizsgálatok
A vállalat kielégítő értékelése és jövedelmezősége alapján a fizetéseket évente felül kell vizsgálni, és a költségvetési folyamat belső részének kell lenniük. Ezt következetesen kell alkalmazni. Még akkor is, ha a költségvetési korlátozások nem teszik lehetővé a növekedést, teljesítményértékelésre van szükség annak érdekében, hogy az egyes munkavállalók tudják, hol állnak. Mindig próbáljon meg találni némi költségvetési helyet a legjobb teljesítményt nyújtók számára, mert éppen ők húzzák ki a Társaságot a hanyatlásból.
A munkavállaló alapilletménye nem haladhatja meg a pozícióra megállapított maximális monetáris értéket, amelyet az éves inflációs ráta igazít. Amint egy alkalmazott eléri a tartomány felső értékét, a fizetésemelésnek magasabb beosztásba történő előléptetésen kell alapulnia. Néha az új iparágak piaci körülményei kényszerítik az adott munkakör betöltését. Ez szükségessé teheti a maximum igazítását a versenyképességhez.
Időnként a gazdasági viszonyok rosszabbul változhatnak, és a vállalatnak csökkentenie kell a minimális és maximális összegeket. Noha nehéz visszafizetni a fizetéseket és béreket, ezt részben megvalósíthatják lemorzsolódás és munkaköri konszolidáció, valamint új alkalmazottak felvétele csökkentett fizetési skálán.
Az értékesítési személyzet kompenzálása
Az értékesítési vezetőknek és képviselőknek ideális esetben rendelkezniük kell kompenzációs csomaggal, amely egy alapfizetésből és egy további jutalékból vagy ösztönző bónuszból áll. Az alapfizetést nem szabad olyan szinten meghatározni, amely túl nagy kényelmet nyújt. Az értékesítési személyzetet motiválni kell az eladások növelésére egy növekvő jutalékterv révén. A jutalékokat úgy kell meghatározni, hogy az új ügyfelek megszerzését ne csak a meglévők fenntartásáért díjazzák.
Jó szabály az, hogy az új ügyfelek számára a már meglévőknél kétszer magasabb díjat kell megállapítani. További ösztönzést kell biztosítani az éves kvótákat vagy célokat meghaladó értékesítési szintek elérésére. Az értékesítési személyzetnek tudnia kell, hogy mekkora lesz a jutalék kifizetése, hogy kialakíthassák saját stratégiáikat a magasabb személyes célok elérésére. A jutalékok aránya az egyes iparágakban változó, és elengedhetetlen, hogy ugyanarról a forrásról szerezzen információt, amelyet a fizetések szintjének meghatározásához használnak. A jutalékok kifizetése általában havonta történik. Az értékesítési vezető díjazását az egész értékesítési csapat teljesítményéhez kell kötni. Tartalmaznia kell egy változó arányú kamatlábat is, amely az értékesítés különböző szintjeire vonatkozik, amelyek megfelelnek és meghaladják a negyedéves és éves célokat.
A munkavállalói juttatások értékének faktorálása
Az alkalmazottak nemcsak a fizetéseiket és a jutalmaikat veszik figyelembe, hanem a vállalat által kínált további előnyökre is összpontosítanak, mint például az egészségügy, a nyaralás, a törvényben előírt szabadságok száma, a rugalmas munkaidő, a szülési / apasági szabadság és mások. A vállalatnak mindig arra kell törekednie, hogy a lehető legjobb feltételeket és előnyöket biztosítsa, amelyek versenyképesek a piacon kínáltakkal. Az egészségügyi ellátás különös jelentőséggel bír a családdal rendelkező munkavállalók számára, és jelentős szerepet játszik a foglalkoztatás elfogadásának eldöntésében.
Ösztönzők és bónuszok
Az ösztönző terv, amely a szervezet minden szintjén alkalmazza a munkavállalókat, elengedhetetlen minden progresszív vállalat számára, akik versenyeznek a rendelkezésre álló legjobb tehetségek vonzása érdekében. Ezeknek a vállalatoknak úgy kell megfogalmazniuk kompenzációs csomagjaikat, hogy jelentős része ösztönzőkből és bónuszokból származzon. Az ösztönzők megjelenhetnek teljesítményalapú pénzbeli ellentételezésben, a társaság részvényopcióiban vagy a kettő kombinációjában. Az ösztönzőket és a bónuszokat az egyén, az osztály vagy a vállalat egésze kiemelkedő teljesítményhez köti. Minden alkalmazott valamilyen módon hozzájárul a vállalat sikeréhez, pozíciójától függően. Az értékesítési menedzser viszonylag nagyobb hatással lesz a bevételekre és a nyereségre, mint egy termelési dolgozó. Az ösztönző / bónusz pool részesedésének tehát arányosnak kell lennie a hozzájárulásukkal.Ezt a fizetésükhöz vagy bérükhöz kapcsolódó ösztönző kifizetésekkel lehet ellenőrizni.
A tulajdonos kártérítése
A tulajdonosnak néha nehéz eldönteni, hogy mibe kell fizetniük. Ez nagyban függ a Társaság életciklusának helyzetétől: az induló vállalattól kezdve az érett és az iparában kialakult Társaságig. Induláskor a tulajdonos elsősorban a túlélés miatt aggódik, és készen kell állnia személyes áldozatokra annak érdekében, hogy a Társaság elérje a stabilitást. Ez gyakran magában foglalja a túlélési fizetés felvételét, amellyel csak személyesen lehet megélni. Ez a fajta áldozat nem várható el a bérelt alkalmazottaktól, és ez azt jelenti, hogy sok esetben a tulajdonosok alacsonyabb fizetést kapnak, mint beosztottaik.
Amint a vállalkozás érettebb pozíciót ér el a vállalat életciklusában, akkor a tulajdonos várhatóan nagyobb mértékben részesül előnyben, mint mások. Tanulmányok azt mutatják, hogy ebben az esetben a legjobb cselekvési mód az, ha olyan fizetést vesznek fel, amely arányos a tulajdonosnak a Társaságban fennálló formális helyzetével, például az elnökkel, és elfogadja azt a fizetést, amely megegyezik a hasonló társaságokban tevékenykedő többi elnök javadalmazásával. méretű vállalat és ugyanabban az iparágban. A tulajdonosok mindig további kompenzációt vehetnek fel az osztalékokból, ha a Társaság sikere ezt indokolja. A legtöbb esetben ez a leggazdaságosabb módja a pénzfelvételnek az adó szempontjából. Egy másik módszer az, hogy olyan speciális juttatásokat veszünk fel, amelyeket a Társaság költségként leírhat és elkerülhetjük a kettős adóztatást.