Tartalomjegyzék:
- Az üveg mennyezet
- Gender vezérigazgatója / pénzügyi igazgatója
- 1/2
- A nőknek keményebben kell dolgozniuk, hogy bebizonyítsák magukat
- Pozitív és pusztító vezetők
- Vezetési stílusok
- A nők kiváló transzformációs vezetők
www.unrisd.org/unrisd/website/newsview.nsf/(httpNews)/D05F1C8099DC508AC12580F100558AB0?OpenDocument
Az üveg mennyezet
1978-ban a kevéssé ismert Marilyn Lodent, a New York Telephone Co. középszintű vezetőjét felkérték, hogy vegyen részt a New York-i női kiállításon, miután a vállalat egyetlen női alelnöke nem tudott eljutni. Mialatt ő és négy másik nő csatlakozott a "Tükör, tükör a falhoz" elnevezésű panelhez, amelynek azt kellett megvitatnia, hogy a nők és az önképük miért hibás a munkaerő előrehaladásának hiányáért.
A New York-i telefonszámon Loden azt a feladatot kapta, hogy feltárja, miért nem lép be több nő vezetői posztra. Ez a kérdés nemzeti szinten kezdett némi figyelmet kapni. Az eddig a pontig összegyűjtött adatok azonban azt mondták neki, hogy a probléma jóval túllépett azon, amit a nők viseltek, mondtak, vagy hogyan viselkedtek a munkahelyen. Úgy érezte, ahogy később kifejtette: "az előrelépésnek láthatatlan akadálya van, amelyet az emberek nem ismernek fel."
Aznap a panelbeszélgetésen „üvegplafonnak” nevezte. A kifejezés idegeket vert a nők körében. Ma már tudjuk, hogy ez egy „megfoghatatlan gátat jelent a hierarchiában, amely megakadályozza a nőket vagy kisebbségeket abban, hogy magasabb szintű pozíciókat szerezzenek”. (Merriam-Webster)
Amellett, hogy 1993-ban elfogadta a Merriam-Webster Collegiate Dictionary szótárat, ez a kifejezés számos olyan kiadványban megjelent, mint a Wall Street Journal, a New York Times, az AdWeek és még sok más. A modern történelem egyik legismertebb nője mondta ki. Ezen nők egy része Madelaine Albright, Aretha Franklin, Oprah Winfrey és Hillary Clinton (Washington Post - Theresa Vargas, 2018. március 1.)
Röviden, a nők üzleti életben vagy politikában folytatott méltányos bánásmódjával foglalkozók körében is általános kifejezéssé vált.
A New York-i női kiállításon való megjelenése óta Marilyn Loden három könyvet írt a munkahelyi sokszínűségről és a nők vezetői képességeiről. Az „üvegplafon” kifejezés viszont két szóvá vált, amelyek tökéletesen leírják a nők valódi akadályát valódi lehetőségeik megvalósításában és elérésében.
Miközben foglalkozunk ezekkel a kérdésekkel, a társadalom számára is fontos, hogy megértsük, hogy a nők különféle vezetői készségekkel rendelkeznek, amelyek egyenértékűek, és bizonyos esetekben magasabbak férfiaknál. Ez a cikk ezekről a készségekről szól, valamint mindkét nem objektív összehasonlításáról szól, ami a vezetéshez kapcsolódik.
Gender vezérigazgatója / pénzügyi igazgatója
1/2
Az a kérdés, hogy a nők jó vezetők-e, túlmutatnak a nemek évelő, sőt közmondásos csatáján. Jobban összhangban van az elismerésért és az egyenlő jogokért vívott harcért, amelyet a nők folytattak, és gyakran elveszítettek, visszatérve a mezőgazdaság megjelenéséhez és az emberek erőforrás-felhalmozási képességéhez.
Ma, bár a munkahelyek közötti különbség a nemek között némileg csökkent, a nők számos fontos területen továbbra is lemaradnak. Éppen ezért az egyenlő munkáért járó egyenlő fizetés mantrája hangosan visszhangzik minden olyan csoportban és szervezetben, amely egyenlő feltételeket kíván elérni a nemek közötti béregyenlőségért folytatott harcban.
A szexuális zaklatás olyan kérdéssé vált, amely a női mozgalom középpontjába került, ezért a legtöbb vállalat, nem kormányzati szervezet és kormányzati ügynökség elismerte a nők számára a biztonságos munkakörnyezet biztosításának fontosságát. Annak ellenére, hogy a nők részben vagy egészben megnyerték azokat a csatákat, amelyeket a női mozgalom megpróbált legyőzni, még mindig sok olyan területre van szükség, amelyek folyamatos küzdelmet igényelnek.
Az egyik terület, ahol a nők komolyan lemaradnak, az üzleti és kormányzati szempontokat átfogó vezetői szerepek. Míg rekordszámú nő szolgál a kongresszus mindkét házában, a köztük lévő teljes arány továbbra is kiábrándító 24% a képviselőházban és 25% a szenátusban.
A kormányzóság ugyanúgy hiányzik, mivel jelenleg csak kilenc nő szolgál az Egyesült Államok államainak kormányzójaként, valamint a Columbia körzet nőpolgármestere. És természetesen azóta sem volt, hogy az Egyesült Államoknak története során nem volt nőelnök.
Az egyenlet üzleti oldalán az amerikai vállalatok C-lakosztályaiban pozíciókat betöltő nők száma egyaránt vérszegény. Jelenleg csak huszonöt női vezérigazgató van, kevesebb, mint tíz főigazgató és ötvennyolc pénzügyi vezető vezető Fortune 500 vállalat. Az igazgatótanács helyszínei sem különböznek, csupán 17,9% -ot tartanak a nők.
E gyengébb számok fényében fel kell tennünk magunknak a kérdést: A vállalatok és kormányzati szervek hiányoznak-e olyan erőforrásból, amely a lakosságunk legalább felét képviseli? Ha megkapják az esélyt, a nők ugyanazon vagy magasabb szinten teljesíthetnek-e, mint a férfiak? A nők a férfiakhoz képest jó vezetők?
Arra a kérdésre, hogy a nők képesek-e olyan jól vagy jobban teljesíteni, mint a vezetői szerepek, nem könnyű megválaszolni, különösen annak fényében, hogy az ilyen szerepekben lévő nők száma alacsony. Ez megnehezíti az alanyok nagy bázisának elemzését, amely gyakran utat enged a kiugró eredmények mellett torzított eredményeknek.
Pew Kutatóközpont
írta JC Scull
A nőknek keményebben kell dolgozniuk, hogy bebizonyítsák magukat
Egy nemrégiben végzett PEW-felmérésben a felnőttek kétharmada kijelentette, hogy úgy érzi, a nőknek keményebben kell dolgozniuk, hogy "bizonyítsák magukat". Ez önmagában arra az elképzelésre utal, hogy anélkül, hogy manapság a nők nemi elfogultsággal szembesülnének, a női C-suite lakók száma sokkal nagyobb lenne, megkönnyítve az egyes nemek kompetenciáinak pontosabb értékelését.
Ennek a kérdésnek a megfelelő kezelése érdekében azonban körültekintőnek tűnik először megfogalmazni egy meghatározást, hanem a vezetés típusát vagy stílusát, valamint a sikerhez szükséges kompetenciákat is, különösen a C-Suite szintjén, ill. nemzet elnöke.
A vezetés tiszta definíciójának megszerzése ugyanolyan egyszerű, mint bármely online vagy könyv formátumú szótár elérése, mivel mindegyik azt fogja mondani, hogy ez egy embercsoport, szervezet vagy akár egy ország vezetése.
A nehézség akkor mutatkozik meg, amikor elkezdjük hámozni a hagyma különféle rétegeit, hogy meghatározzuk a vezetés összetételét és tartományát, valamint azt, hogy a különböző emberek hogyan teljesítenek ezeken a paramétereken belül. A helyzetet súlyosbítja az a tény, hogy sok szakértő mérlegelte a vezetés valamennyi típusának, változatosságának, stílusának és dimenziójának megítélését, és ez egy olyan témát jelent, amely köteteket tölthet be.
Pozitív és pusztító vezetők
A vezetést széles perspektívából szemlélve azt mondhatjuk, hogy két fő kategória létezik, amelyek ellentétes pólusokat képviselnek, amelyek megmutatják a vezető lényegét. Ez a két kategória pozitív vezetők és destruktív (negatív) vezetők. A pozitív vezetők motiválják, inspirálják, irányítják, felépítik az emberek karakterét, felismerik az emberi potenciált, és a negatívból pozitív eredményt kapnak. Végül erősebbé teszik a csapatot.
Másrészt a negatív vagy romboló vezetők természetüknél fogva önzőek, nem a csapat céljai, hanem csak a saját napirendjük előmozdítása miatt aggódnak. Félelmet, megosztottságot és gyűlöletet keltenek, és csak azokat a célokat próbálják elérni, amelyek építik és felbátorítják csavart egóikat.
A történelem sok vezetőt tart, amelyek megfelelnek e két tág kategóriának. Joseph Stalin, Benito Mussolini, Adolf Hitler és Pol Pot csak néhány, akiknek nevét a mai emberek többsége könnyen felismeri pusztító vagy negatív vezetőként.
Ezzel szemben néhány vezető, akit a legtöbb ember pozitívnak érzékel, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Teréz anya, Martin Luther King Jr. és Abraham Lincoln. Természetesen e vita keretében csak a pozitív vezetőkről lesz szó.
Kiana Bosman az Unsplash-on
Vezetési stílusok
Ma a legtöbb szakértő különféle vezetői stílusokra mutat rá. Míg az egyes stílusokhoz rendelt nevek a szerzőtől függően változnak, az alábbiak érvényeseknek tűnnek, amelyeket meg kell említeni.
Tranzakciós vezetők: A kitűzött célok felé irányítják vagy motiválják a követőket. Teszik ezt a pozitív eredmények eléréséhez szükséges szerepek és követelmények tisztázásával. Ezek a vezetők a vezetés és a felügyelet szerepére összpontosítanak, amelyek szervezeti és csoportos teljesítményhez vezetnek.
Ezek a vezetők gyakran jutalmazási és büntetési rendszerek révén, valamint a beosztottak szoros figyelemmel kísérik szerepüket az elvárások teljesülésének biztosítása érdekében.
Transzformációs vezetők: Olyanok, amelyek arra ösztönzik a követőket, hogy túllépjenek saját érdekeiken a szervezet érdekében. A követők motiválására összpontosítanak, hogy ne csak magas színvonalon teljesítsenek, hanem saját karrierjük fejlesztésére, önmaguk fejlesztésére és saját vezetői potenciáljuk fejlesztésére is.
Az átalakulási vezetők igyekeznek pozitív módon átalakítani a szervezetet és a követőket. Jellemzőjüket kényszerítő és motiváló módon mutatják be, amelyek összehozzák a szervezetet, lehetővé téve a tagok számára, hogy rendkívüli módon cselekedjenek.
Karizmatikus vezetők: Ezek olyan lelkes, magabiztos vezetők, akiknek személyisége és cselekedetei befolyásolják az embereket, hogy bizonyos módon viselkedjenek. Ezek olyan vezetők, akik jövőképpel rendelkeznek és képesek ezt a jövőképet úgy megfogalmazni, hogy megmozgassák híveiket. Egyrészt hajlandóak kockázatot vállalni jövőképük megvalósítása érdekében, de érzékenyek a szervezet igényeire, másfelől a követőkre.
Kiváló és ügyes kommunikátorok. Beszédes szónokok, akik mély és érzelmi szinten képesek csatlakozni a követőkhöz. Azáltal, hogy erős érzelmeket ébresztenek a követőkben, sok embert képesek megmozgatni és inspirálni.
Visionary vezetők: Olyan vezetők, akik reális, hiteles és vonzó jövőképet készítenek és fogalmaznak meg, amely javítja a jelenlegi helyzetet. Képesek elmagyarázni látásukat másoknak. Nem csak verbálisan, hanem példamutató magatartásukkal is kifejezhetik látásmódjukat.
Ezek többnyire nem mindennapi vezetők, akik nyitottságot, kreativitást, innovációt, képzeletet, kitartást és meggyőződést vetítenek előre. Mélyen törődnek az emberekkel, legnagyobb értéküknek tekintik őket. Meghallgatnak másokat, és mások szemszögéből tanulnak. Ezek a vezetők partnerséget teremtenek közöttük és követőik között, és közös látásérzetet teremtenek, amely fejleszti a csapatszellemet és a csapat tanulását.
Autokratikus vagy tekintélyelvű vezetők: Azok a vezetők, akik központosítják magukban a hatalmat és a döntéshozatalt. Az alkalmazottak konzultálása nélkül adnak parancsokat és feladatokat. Teszik ezt teljes tekintély és teljes felelősség vállalásával. A fenyegetések és a büntetések révén szoros felügyelet és egyértelmű irányítás révén kezelik őket, és a küldöttség kisebb mértékétől függenek.
Részvételi vagy demokratikus vezetők: Ezek azok a vezetők, akik decentralizálják a tekintélyt. Konzultatív megközelítést alkalmaznak beosztottaikkal a részvételt és a döntéshozatalt ösztönző tervek és politikák megfogalmazásakor. Ezek a vezetők elsősorban meggyőzésen és példamutatáson keresztül vezetnek, nem pedig erőszakkal.
Az alábbi ábra bemutatja, hogy a férfiak és a nők hogyan teljesítettek hagyományosan az egyes vezetési stílusokban.
Vezetői stílus | A legjobban teljesítő nem |
---|---|
Tranzakciós |
Férfiak |
Transzformációs |
Nők |
Karizmatikus |
Férfiak |
Látnok |
Férfiak |
Autokratikus / autoriter |
Férfiak |
Részvételi / demokratikus |
Nők |
A nők kiváló transzformációs vezetők
A különféle tanulmányok és felmérések azt mutatják, hogy a nők kiválóan szerepelnek transzformációs vezetőként. Ennek néhány oka az lehet, hogy a nők jobb kommunikátorok, mint a férfiak, és jobban képesek összpontosítani a csapatra, és arra, hogy mi szükséges a sikerükhöz.
Ők is összpontosítanak