Tartalomjegyzék:
- Az Inditex kiskereskedők üzleti működésének elemzése
- Küldetés
- Fenntartható társadalom
- Környezetbarát
- 2 + 1 stratégiai megközelítés a műveletekhez
- Vertikális integráció
- Logisztikai kompromisszumok
- Termékcsere ciklus
- Termékminőség
- Alacsony készletezési stratégia
- Megnövekedett margók és pszichológiai rohamok
- Kulcsfontosságú sikertényezők
- Saját szoftver és tervezési folyamat
- A stratégiák közötti szinergia
- Hely stratégia
- Kompromisszumok
- Hogyan lehet csökkenteni a kockázatokat
- Következtetés
Az Inditex kiskereskedők üzleti működésének elemzése
Az Inditex (Zara) egykor a világ legnagyobb ruhagyártója volt. 1974-től Amancio Ortega Gaona nagyon szerény ruhaboltjaként az Inditex évek óta folyamatosan növekszik. 2019-ben az Inditex 8540 országban évente több mint 840 millió ruhadarabot gyártott 6300 üzleten keresztül. Bár 2020-ban a COVID-19 járvány miatt bezárta üzleteinek 16% -át, egy ideig 500 üzletet adott hozzá évente.
Egy 2014-es interjúban az Inditex szóvivője foglalkozott az Inditex figyelemre méltó terjeszkedésével és fenntarthatóságával kapcsolatos aggodalmaival:
Valójában az Inditex termékek iránti kereslet táplálja az Inditex terjeszkedését. De mi táplálja az Inditex termékek iránti keresletet?
Noha egyetlen üzleti tevékenység sem teszi ki az Inditex sikerét, az Inditex hatalmas terjeszkedését tápláló növekvő kereslet talán legelengedhetetlenebb része az unortodox vertikális integrációban és az ellátási lánc menedzsmentjében. De az Inditex ismét nem egy dolgot csinál másképp, ami lehetővé teszi, hogy kitűnjön a kiskereskedelmi ruhaiparban. Ebben a cikkben elemezzük az Inditex sikere szempontjából létfontosságú műveleteket, beleértve a vertikális integrációt, az ellátási lánc menedzsmentjét, a komparatív előnyt és a versenyt, a legfontosabb sikertényezőket, a stratégiát és a filozófiát.
Küldetés
"Üzleti modelljén keresztül a Zara célja, hogy hozzájáruljon a társadalom és a környezet fenntartható fejlődéséhez, amellyel kapcsolatba lépünk". Érdekes módon Zara (Inditex) küldetése itt nem tesz említést a ruházatról - sem közvetlenül, sem közvetve. Ehelyett a Zara három kiemelkedő elemét mutatja be: az üzleti modellt, a környezetet és a társadalmat általában. Előbbi Zara egyedülálló stratégiájához szólít fel. Ez utóbbi két elem rávilágít a Zara vonzerejére a környezeti fenntarthatóság felé (amit a terméktervezés és -forgalmazás különböző kezdeményezései is bizonyítanak) és a fenntartható társadalom felé.
Fenntartható társadalom
Miután viszonylag ingatag Észak-Spanyolországban fogant, a küldetésnyilatkozatban szereplő "fenntartható társadalom" talán a nyugalom, az integráció és az általános jólét iránti vágyat rejti magában. Bár nem mondható el, hogy a Zara sikeres-e nagyobb általános jólét megteremtésében az általa érintett társadalmakban, véglegesen elmondható, hogy számos társadalmat befolyásol. Kínától az Egyesült Államokon át Európán át Brazíliáig a Zara nagyon különböző kultúrákat ér el. Figyelembe véve a Zara sikerét ezeken a piacokon, és tudva, hogy minden tranzakció önként folyik, elmondható, hogy a Zara legalább olyan terméket nyújtott, amelynek ára sokak számára elfogadható. Hogy ez az általános jólét növekedését eredményezi-e vagy sem, nehéz megmondani.
Környezetbarát
Zara elkötelezettsége a környezeti fenntarthatóság iránt könnyen azonosítható. A Zara hivatalos honlapja szerint az utóbbi időben az összes Zara-üzlet átlagosan 20% -kal csökkentette az elektromos fogyasztást. A bútorok és dekorációk újrafeldolgozása, az organikus gyártási folyamatok és a biodízel üzemanyagok hozzájárulnak a Zara környezetbarát imázsához. Az alábbi 1. ábrán látható, hogy a Zara környezettudatos filozófiája a hulladékgazdálkodásban érvényesül. Míg a Zara által gyártott ruhák száma (kék színben) 2008 óta folyamatosan nőtt, az ipari hulladék (zöld színben) csökkent vagy nagyon alacsony szinten maradt.
Összegezve: Zara küldetésnyilatkozata valóban tükrözi a vállalatok uralkodó hangulatát. És kiemeli költségcsökkentési stratégiáját, mivel az a fenntarthatósághoz kapcsolódik. Ennek ellenére a Zara küldetésnyilatkozatából hiányzik a holisztikus megközelítés, és nem tartalmaz létfontosságú kapcsolatokat annak érdekében, hogy az ügyfelek segítsék megérteni küldetését üzleti kontextusában. Megfelelő sorrendben további elemeket kell tartalmazni arról, hogy a Zara, mint ruhagyártó és -kereskedő hogyan vállalja a fenntarthatóságot.
2 + 1 stratégiai megközelítés a műveletekhez
Zara küldetése kevés ahhoz, hogy az olvasó megértse, mi az a Zara, és mi különbözteti meg Zarát a többitől. Ezeket az elemeket együttesen a Zara általános üzleti stratégiájának nevezhetjük. A Zara megkülönböztető stratégiáját két kulcsfontosságú alkotóelem alkotja.
Vertikális integráció
Először is, a Zara vertikálisan integrált. A tervezés, a gyártás, a szállítás, a megjelenítés, a promóció, az értékesítés és a visszajelzéseket maga kezeli, csak csekély mértékben támaszkodva a kiszervezésre. Ez a vertikális integrációs megközelítés sok irányítást ad a Zarának működésében. Viszont a Zara ezt az irányítást felhasználja a pontos adatgyűjtés és előrejelzés, a zökkenőmentes módosítások és a termékek megbízható minősége terén. A vertikális integráció a folyékonyabb kommunikációt is lehetővé teszi a Zara termékciklusának szakaszai között: tervezés, gyártás, szállítás stb. Ez a vezérlés előnyének egyfajta részhalmaza, ezért a Zara kifejezetten előnyös abban, hogy hatékony ellátási láncokat tud létrehozni.
Logisztikai kompromisszumok
A vertikálisan integrált stratégiának azonban költsége van. A versenyzők előre foglalhatnak gyárterületet külföldön, kevesebb pénzért és nagyobb termelési garanciával. A Zara termékeinek nagy részét Európában gyártja, ahol ez költségesebb.
A Zara eladásainak döntő többsége azonban Európában van. A Zara hivatalos honlapja szerint a földrajzi régiók szerinti értékesítés Európát 66% -kal, Ázsiát 20% -kal és Amerikát mutatja az értékesítés 14% -ával. Az ázsiai kiszervezés nagyon költséges szállítási költségeket tesz szükségessé a legnagyobb piacra. Ezért a gyártás otthon tartásával a Zara megkerüli ezt a költséget. Valamit sok más ruházati kiskereskedő egyszerűen nem tud megismételni, mert annyira támaszkodnak az ázsiai olcsó gyártási munkára.
A tervezés és a gyártás ellenőrzése azáltal, hogy a gyártási folyamatokat a menedzsmentközpontok közelében tartja, a ruhadarabokat egyaránt jobb minőségűvé és könnyebben kezelhetővé teszi. Az európai munkavállalók nemcsak képzettebbek, hanem az európai tőkeeszközök is pontosabbak. A jobb tőkeeszközök és ügyesebb alkalmazottak összefolyása jobb minőségű ruhákat eredményez. Ezenkívül a vertikális integráció és a gyártás piacok melletti elhelyezése lehetővé teszi a Zara számára, hogy a Zara második legfontosabb stratégiáját bevezesse a terveket és gyorsan kidolgozza az újakat.
Termékcsere ciklus
Mivel a Zara Európában gyártja termékeit, nagyon gyorsan megváltoztathatja a terveket, hogy megfeleljen a különféle stílusok iránti dinamikus igénynek. Ez szorosan kapcsolódik a Zara villámgyors termékcseréjéhez, amihez az iparban nem volt példa. A gyors termékcsere két dolgot tesz a Zara érdekében. Először is, lehetővé teszi a Zarának, hogy gyorsan alkalmazkodjon a fogyasztói igényekhez, és értelmesen igazodjon a kereslethez. Másodszor pedig arra ösztönzi az ügyfeleket, hogy időben vásároljanak meg, mert az a különleges termék vagy kialakítás, amely ma a divatodnak tűnik, holnap mással helyettesíthető.
Termékminőség
"Zarában minden vásárlás impulzusvásárlás… Nem azért vásárol ruhákat, mert szereti őket, hanem azért, mert valószínűleg napok múlva eltűnik." (Suzy Hansen 2012) Bár ez az idézet kiemeli a Zara alacsony készletkészítési stratégiáját (erről a továbbiakban beszélni kell) és annak rakétagyors termékcserés ciklusát, hiányozhat a Zara által tapasztalt tapasztalat. Talán az impulzív vásárlások gyakran előfordulnak a Zara üzletekben, és talán Zara ilyen környezetet kíván teremteni; de az ügyfelek folyamatosan visszatérnek több Zara termékért. Tehát ez az állítás irreálissá válhat, mivel az érzelmek általában azt jelzik, hogy az ügyfelek elégedettek. Sokan azt állítják, hogy a Zara termékek minősége meglehetősen jó, összehasonlítva másokkal, amelyek hasonló, de sokkal drágább termékeket kínálnak - például Armani, Gucci vagy Prada. És ahogy korán felfedeztük,állhat vertikálisan integrált bizonyíték az állítás alátámasztására.
Alacsony készletezési stratégia
Továbbhaladva, miközben a vertikális integráció és a termékcsere a Zara két stratégiai és nagyon egyedi megközelítését emeli ki a kiskereskedelmi divat számára, számos más réteg említésre méltó. Talán kapcsolódik a termék gyors cseréjéhez és forgalmához, amely arra készteti az ügyfeleket, hogy "most kell megvennem!" a Zara mesterségesen alacsony készletek környezete. Az elképzelés az, hogy az alacsony készletek a sürgősség érzetét keltik az ügyfelek körében. Azt gondolják: "Jobb, ha megveszem ezt a ruhát, mert csak kettő van hátra!" Vagy amikor a termék elfogy a készletből, és az ügyfeleknek új szállítmányokra kell várniuk, azt gondolják, hogy valami igazán keresettre várnak. Míg ez olyasmi, mint egy pszichológiai roham, az alacsony készletek lehetővé teszik a Zarának, hogy csökkentse az árcsökkentési események („eladások”) számát.
Megnövekedett margók és pszichológiai rohamok
A kevesebb eladás növeli a haszonkulcsot. A fenti 3. ábrán látható, hogy a Zara árengedményeinek mennyisége halványabb, mint más kiskereskedőknél. Ha a termékeket diszkontálják a felesleges készlet eltávolítása érdekében, az ügyfelek a jövőben kedvezményeket kereshetnek, késleltetve a vásárlásokat. Ezért a Zara-nak sikerül növelnie az eladott termékek árrését, miközben kiegészíti a pszichológiai eszközök listáját. De vajon valóban növeli-e ez a többszintű pszichológiai játék a jövedelmezőséget? A legfrissebb adatok szerint a válasz igen. Zara korlátozza a készleteket, de nem a nyereség rovására. A 4. ábrán négy fő ruházati kiskereskedő dollármilliárdos összbevételét láthatja 2003 és 2007 között. Az 5. ábrán a Zara és a legnagyobb versenytársa, Gap ugyanazon időkereten belüli nyereségét láthatja.
A Gap továbbra is sokkal több ruhadarabot árul, mint Zara. De a jövedelmezőség összehasonlításában Zara tűnik a döntő győztesnek.
Kulcsfontosságú sikertényezők
A vertikális integráció tűnik a legalapvetőbbnek Zara sikere szempontjából, mert lehetővé teszi Zara számos periféria rétegét. Például a gyors termékcsere-ciklusok szorosan kapcsolódnak a vertikális integrációhoz. Az ellátási lánc egységek közötti szoros kommunikáció nélkül lehetetlen lenne a termék gyors cseréje. Ezzel a gyors termékcserés ciklusok lehetővé teszik más rétegek létrehozását.
Saját szoftver és tervezési folyamat
A Zara saját szoftverrel elemzi a világ sok száz üzletének divattrendjeit. Ez a saját fejlesztésű szoftver, az erre szolgáló, speciálisan képzett szakmai munkaerő mellett, kamatoztatja a Zara gyors termékcseréjét azzal, hogy valós időben listázza, mely termékeket vásárolja, milyen mennyiségben és hol. Ez lehetővé teszi a Zarának, hogy megvalósítsa a legújabb divatirányzatokat. Érdekes azért is, mert a Zara több mintát mintavételez több boltban, mint bárki más, gyakran tudja, melyik formatervezésnél kell duplázni és melyiket hagyni meghalni jóval a versenytársak előtt. Ily módon a Zara valóban megkülönbözteti magát azzal, hogy megfordítja a tervezés, a gyártás, a szállítás, majd az ügyfél felé áramló áramlást; helyette az ügyfelet helyezi előtérbe.
A stratégiák közötti szinergia
Ez az elképzelés arról, hogy a Zara képes legyen mintákat készíteni a termékek elkötelezése előtt, a Zara alacsony készletszintű stratégiájához is kapcsolódik. A termék gyors cseréje lehetővé teszi a Zara számára, hogy sokféle mintát mintázzon; az alacsony készletek azonban lehetővé teszik Zarának ezt a hiányzó pazarlást. Ha más kiskereskedők kipróbálnák a Zara megközelítését anélkül, hogy 1) vertikálisan integrálnák és közelebb hoznák a gyártást a piacokhoz és 2) nem csökkentenék a készleteket, akkor valószínűleg jövedelmezőségi veszteséget szenvednének el, mivel a gyártási és szállítási költségek összeadódnak, a felesleges készletek pedig csökkentik az árrést. Annak érdekében, hogy némi teret nyújtson a Zara termékbemutatóinak számához, a H&M és a Gap évente 2000–4000 új terméket vezet be, szemben a Zarában évente bevezetett mintegy 11 000 új formatervezéssel. Ezenkívül a Zara átlagos raktárkészlete 6 nap, szemben a H&M 52 napjával és a Cortefielnél 94 napjával.
A Zara egyes rétegeinek szinergiája megnehezíti a versenytársak számára a másolást. Azoknak a megalapozott versenytársaknak, mint Gap és Gucci, teljesen újra meg kellene találniuk magukat, hogy sikeresen utánozzák Zarát. Úgy tűnik, csak az újonnan érkezőknek van igazi lövésük Zara stratégiájának megismétlésére. Ennek ellenére Zara skálája megakadályozza, hogy ezen induló vállalkozások közül sok versenyezzen, mások pedig ne terjesszenek ki Zara területére.
Hely stratégia
A Zara divatos és alacsony árú mantrájával összhangban a Zara elhelyezkedési stratégiája nem nélkülözi a nagyképűséget. „A luxusmárkák kiskereskedelmi stratégiája az, hogy megpróbálja minél távolabb tartani magát a Zara-tól. Zara stratégiája a lehető legközelebb kerülni hozzájuk ”(Suzy Hansen 2012). Ahhoz, hogy a Zara sikeresen versenyezzen a luxusmárkákkal, először luxusmárkának kell azonosulnia az ügyfelekkel. A Zara helymeghatározási stratégiájának köszönhető az e tekintetben elért sikere. A Zara stratégiája az, hogy magas színvonalú divatot vetítsen ki az összes kiskereskedelmi helyszínről, és ezt a luxusmárkájú versenytársak szomszédságában tegye. Például Isztambulban Zara „egy utcára található Cartier, Hermes és Chanel távolságától”, három nagyon drága márka (Suzy Hansen 2012). Zara is szereti megkülönböztetni magát,üzletek létrehozásával egyedülálló körülmények között, mint például a 18 éves San Antonio el Realth századi kolostor Salamanaca; történelmi mozi a spanyol Elche-ben; és a New York-i Fifth Avenue 666. sz. Ez utóbbi állítólag 324 millió dollárba került - ez a valaha eladott legdrágább ingatlan Manhattanben (Suzy Hansen 2012).
Míg a helymeghatározási stratégiája révén a Zara nem riad vissza a rendkívüli költségektől, hogy kivetítse a kívánt képet, a Zara nem hirdet. A Zara reklámozása a katalógusra és a logóra vonatkozik a vásárolt cikkek kivitelezéséhez használt kiskereskedelmi táskákon. Bár ez nem sok jelentőséggel bír az üzleti működés szempontjából, a Zara reklámozásának elemzése némi megértést ad a Zara általános filozófiájáról és stratégiai megközelítéséről. Különösen, hogy a Zara hogyan használja fel a nagyon kifinomult pszichológiai eszközöket a profit növelésére.
Talán a Zara reklámozásának hiánya tükrözi azt a vágyát, hogy elkerülje a takarékosságot, és létrehozza a minőség, a luxus és az osztály auráját. Pontosabban, Zara ellensúlyozhatja a természetes emberi pszichológiát, amely a nagyobb költségeket, magasabb minőséget és tekintélyt azonosítja. Termékeik olcsóbbak, mint a luxus versenytársak, de szeretnék, ha az ügyfelek úgy éreznék, mintha egy tekintélyes és luxuskategóriás terméket kapnának. Végül, bármennyire is nagyszerű a Zara ingatlanbefektetéseiben, ugyanolyan szelektív. A Zara csak azokat a piacokat veszi figyelembe, amelyek erős keresletet ígérnek termékei iránt. A piacra lépés előtt figyelembe kell venni a helyi adókat, a politikai állapotot, a tarifákat, a helyi versenytársakat, a keresletet, a helyet, a szabályozást és az ellátási láncot.
Kompromisszumok
A Zara valóban feje fölött áll számos versenytársa felett, és egyedülálló módon közelíti meg a kiskereskedelmi divatot. Egyes stratégiáinak vannak azonban hiányosságai. Például az alacsony készletek nem képesek kielégíteni a termék iránti nagy keresletet. Bár a Zara gyorsan reagál a keresletre a gyártás felgyorsításával, rövid idő alatt nem képes kielégíteni a nagy keresletet. Előfordul, hogy a különféle divatcikkek iránti nagy kereslet nagyon gyorsan csökken. A Zaránál az ilyen parabolikus igény gyakran kieső nyereséget eredményez.
A magas termékcsere kockázatot is hordoz. Míg a több termékkínálat hasznos lehet a trendek meghatározásában és a formatervezés igényekhez igazításában, néha a termékek kannibalizálhatják egymást. Más szavakkal, egy új termék bevezetése korlátozhatja egy másik termék sikerét, amely egyébként jól sikerült volna.
Hogyan lehet csökkenteni a kockázatokat
Zara számára stratégiájuk meglehetősen sikeres volt. A fent vázolt kockázatok csökkentése érdekében azonban a Zara új technológiákat fontolgathat a parabolikus kereslet előrejelzésére. Például olyan algoritmusok, amelyek egyesítik a különféle termékek értékesítési arányát a hasonló termékekhez képest ugyanazon szezonális ciklusok alatt, olyan figyelmeztetéseket eredményezhetnek, amelyek lehetővé teszik a Zara számára, hogy a csúcskereslet elérése előtt módosítsa a gyártást. Valamilyen proaktív módon a Zaránál már könnyen megvalósított technológiát ki lehetne terjeszteni az előzetes adatpontok összekapcsolására és az előrejelzések kínálására.
Ezenkívül a Zara vertikálisan integrált megközelítése jól teszi, ha a gyártási, tervezési és ellátási láncokat piacai közelébe koncentrálja. A Zara nemzetközi jelenlétének növekedésével azonban a kifinomultabb terjesztési központok iránti igény drámai módon megnő. Mérlegelniük kell a piacok méretezésének előnyeit azzal a kilátással, hogy elveszítik a stratégiai előnyök egy részét, amelyek ezt lehetővé teszik számukra. Mivel a Zarának csak egy nagy elosztó központja van Spanyolországban, rövid időn belül több elosztó központra lesz szükség a világ minden táján, különösen, ha továbbra is évi 500 áruházzal bővülnek.
Következtetés
A Zara alapítója, Amancio Ortega Gaona visszahúzódó személyiségéről és a médiumok iránti ellenszenvéről ismert. Büszke arra, amit csinál, és a társaságra, amelyet művelt. És Zara sikere során Gaona a világ harmadik leggazdagabb embere lett. De Gaona alázatos. Bizonyos szempontból Gaona karakterét tükrözi Zara megközelítése. Másképp teszi a dolgokat, és emiatt nagyon sikeres volt. De a Zara nem ugyanúgy reagál, mint más kiskereskedők. Alaposan átgondolja stratégiáját, és hosszú távú megközelítést alkalmaz.
Természetesen Zara gyönyörű esettanulmányt mutat be az érdekes stratégiáról és üzleti műveletekről, és arról, hogy ez utóbbi milyen fontos lehet a messzemenő sikerhez.
Hivatkozások
Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. "Gyorstüzelés". Harvard Business Review , 82 (11)
Friedman, Thomas (2006). A világ lapos . New York: Farrar, Straus és Giroux. o. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.
Guardian, 2012. június 3., Hansen, Suzy. "Hogyan került Zara a világ legnagyobb divatkereskedőjébe." The New York Times. The New York Times, 2012. november 10. Web. 2014. május 07.
Inditex Csoport, Wikipédia.
Spanyolország uralkodása, The Guardian , 2003. október 28
"Mérgező szálak: a nagy divat összeállítása", 15. és 24. oldal. Greenpeace.org, 2012. november 20.
Zara: A gyors divat vezetése, BusinessWeek, 2006. április 4
Zara, a CNN spanyol sikertörténete, 2001. június 15
"Zara friss stílusokat kap őrülten gyors üzletek számára. Hogyan csinálják?" Slate Magazine. Np, második web. 2014. május 07.