Fúziók és felvásárlások: 10 dolgot nem árul el

Ne számítson arra, hogy az emberi erőforrások alkalmazottai megosztják veletek ezeket az egyesülésekről és felvásárlásokról szóló belső tippeket. Közülük sokan ugyanabban a helyzetben vannak, mint te: veszélyben és sötétben.

Drew Leavy a Flickr-en keresztül, a CC-BY-SA 2.0, a FlourishAnyway által módosítva

Hogyan hatnak az egyesülések és felvásárlások az alkalmazottakra?

Az utcán ez a szó: A munkáltatója egyesülni kíván egy másik céggel. Vagy talán vannak olyan pletykák, amelyek szerint vállalata felvásárlásra kerül.

Amikor az M & As bekövetkezik, sok a hype. Az alkalmazottaknak gyakran nehéz semmilyen értelmetlen választ kapniuk az összes napsütéses és varázslatos póni ígéret közepette, hogy az új szervezet hogyan fog teljesíteni

10 tudnivaló az M & As-ról

Bár az egyesülések és felvásárlások jót tehetnek a befektetők számára, mit jelentenek Önnek? Itt van, amit az emberi erőforrások osztálya nem oszt meg - vagy azért, mert még nem tudják, vagy nem fogják megmondani. Bár minden egyesülési és felvásárlási helyzet más, az alkalmazottak a következő 10 dolog közül legalább néhányra számíthatnak.

1. Az emberek tényezői gyakran M&A utólagos gondolatok
2. Az elbocsátások elkerülhetetlenek
3. Számítson a szerepváltásra és a zavartságra
4. Belső hatalmi harcok lesznek
5. A túlélők számára megnő a terhelés és a stressz szintje
6. A szervezeti kultúrák összeütközhetnek
7. A legfontosabb alkalmazottak távozhatnak a versenyzőktől
8. Kevésbé elkötelezett alkalmazottak
9. Túl befektettek a vállalati részvényekbe? Nagy vagy a szerencsejáték
10. Az összes egyesülés és felvásárlás több mint 70% -a kudarcot vall

Definíciók

EGYESÜLÉS: két vállalat összevonása egybe.

VÁSÁRLÁS: egyik vállalkozás másik vállalkozás általi megvásárlása.

Ami kettő volt, az most egy. A vállalatok a növekedés érdekében egyesülnek és más cégeket szereznek. Az M & As célja a nyereség és a termelékenység növelése, valamint a költségek csökkentése.

Phil… Csak Phil a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

Melyek az egyesülések és felvásárlások általános okai?

Először vizsgáljuk meg, miért vesznek részt a vállalatok egyesülésekben és felvásárlásokban. Íme néhány gyakori ok:

• Növekedés: A vállalatok alapvetően kétféleképpen nőnek: 1) organikusan ( azaz az eladások növelésével) vagy 2) egyesülések és felvásárlások révén. Például versenytárs megvásárlásával a felvásárló társaság bevételt vagy piaci részesedést szerezhet anélkül, hogy annyira keményen kellene dolgoznia érte.
• Szinergia: Hallottad már a következő kifejezést: "Két fej jobb, mint egy?" Mit szólnál hozzá: "Kettő ugyanolyan olcsón élhet, mint egy?" Az üzleti tevékenység kombinálásával az új társaság mind a működési, mind a finanszírozási költségek megtakarítását kívánja elérni. Reméli, hogy a méretgazdaságosság (pl . Redundáns eszközök, személyzet, folyamatok és a tömeges vásárlási kedvezmények előnyeinek kihasználásával) csökkenti az általános költségeket. A szándék az, hogy az egyesített szervezet hatékonyabb lesz, mint elődei.
• Stratégiai fókusz: A vállalat csökkentheti a kockázatot azáltal, hogy diverzifikálja bevételi forrásait, vagy integrálódik beszállítóival vagy forgalmazóival. Az M & As gyors hozzáférést biztosít például egy külföldi országhoz vagy új piacokhoz. A vállalatok kereszttermékeket is értékesíthetnek kapcsolódó termékek és szolgáltatások között.
• Megszünteti a jövőbeni versenyt: Az M & As növelheti a felvásárló társaság jövedelmezőségét azáltal, hogy csökkenti versenytársainak számát, különösen a túlterhelt piacon. Egy jól megtervezett egyesülés vagy felvásárlás hozzáférést nyújthat a versenytárs tudásához és ügyfélköréhez.

A felső vezetés ünnepelheti az üzletet a részvényopciók, az "arany ejtőernyők" néven ismert nagy végkielégítések és egyéb jövedelmező előnyök miatt. És veled mi van?

sarahriceNC a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

Tehát mi az, amit nem szeretsz az M & -ben, mintha alkalmazott lennél?

Figyelembe véve az M & As által ígéretet tett előnyöket, mit ne szeressen bennük, ha alkalmazott vagy? Nem kellene neked is fel-le ugrani? Nos, talán.

Jellegét tekintve az M & As sok szervezeti változást hoz magával, így ha nem vagy ügyes a változásra, készülj fel arra, hogy nagyon kényelmetlen lesz. Emellett egyes alkalmazottak munkájára lényegesen nagyobb hatással van, mint másokra.

Ettől függetlenül számítson a következőkre, ha vállalata egyesülést vagy felvásárlást tapasztal.

Az olyan ügyeket, mint a vezetés, a szervezeti kultúra, a politika és a tehetség, az üzletkötők az M & As során gyakran félreteszik, mivel az üzleti stratégiára és a pénzügyekre összpontosítanak.

macska a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

1. Az emberek tényezői gyakran M&A utólagos gondolatok

Az ügyvédek, a felső vezetők és az üzleti tanácsadók, akik összeolvadási és felvásárlási ügyleteket kötnek össze, elemző, logikus gondolkodók. Elsősorban arra összpontosítanak, hogy az új szervezet képes-e elérni azokat a pénzügyi és stratégiai előnyöket, amelyek további részvényesi értéket teremtenének.

Sajnos, mint a vakokkal ellátott lovak, őket sem mindig aggasztják az emberek olyan tényezői, mint például az, aki vezeti az átmenetet, ki veszíti el a munkáját, és más mindennapi hatások az emberek életére. Ez az a "puha" taktikai dolog, amelyet később ki lehet találni. Ezek a kérdések utólagos gondolatok.

Az egyesülési és felvásárlási integrációs csapatok azt a benyomást kelthetik, hogy még nincs mindenük kitalálva, és a dolgokat pótolják. Túl gyakran pontos.

Karola Riegler a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

Ha a kommunikáció és más tényezők elmaradnak, az eredmények kontraproduktívnak bizonyulhatnak. Az M&A integrációs csoportok rétegeit telepítik, és lázasan kezdik munkájukat anélkül, hogy megértenék az alapokat:

• miért vállalták cégük M&A ügyletét
• hogy néz ki a végcél
• az M&A gyakorlati hatása az alkalmazottakra és családtagjaikra
• a többi kulcsfontosságú érdekelt fél, köztük az ügyfelek, a beszállítók és a közösség "én" kérdése.

A megértés ezen erős alapja nélkül a végrehajtó csapatok azt a benyomást keltik, hogy még nincs mindenük kitalálva, és ezt a folyamat során pótolják. És ez azért van, mert vannak. Még rosszabb, hogy a türelem és az empátia hiányát közvetíthetik azok iránt, akiket a szervezeti változások leginkább érintenek.

A redundáns embereknek, folyamatoknak és eszközöknek el kell tűnniük. A fúzió vagy a felvásárlás eredményeként még a jó alkalmazottak is állás nélkül találhatják magukat. A "szinergia" és a "méretgazdaságosság" hallatán gondolkodnia kell a "munkahelyek megszüntetésén".

Brian Garrett a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

2. Az elbocsátások elkerülhetetlenek

Amikor meghallja a "szinergia" szót vagy a "méretgazdaságosság" kifejezést, a munkahelyek megszüntetésének azonnal eszébe kell jutnia. Az üzlet úgy látja, hogy itt az ideje, hogy "levágja a zsírt". Az egyetlen igazi kérdés az, hogy a munkája veszélyben van-e. Az új szervezet arra törekszik, hogy növelje a hatékonyságot azáltal, hogy megszabadul az ismétlődő személyektől, ésszerűsíti üzleti folyamatait, és ahol lehetséges, megszünteti a felesleges eszközöket.

Az M & As nyomán az új szervezet szorgalmazza a "zsír levágását". Készüljön fel az állásleépítésekre.

Alpha a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

A bér- és kompenzációs költségek általában a vállalkozás működési költségeinek mintegy 70% -át teszik ki, ezért az elbocsátások elkerülhetetlenek a zűrzavar és az átmenet idején. ¹ Várja el a vállalattól

• vizsgálja meg az aktuális munkaköröket
• alaposan vizsgálja meg a korábbi munkateljesítményeket, és
• előre jelezni, milyen képességekre van szükség az új szervezetben.

Különböző módon kérhetik Önt, hogy igazolja munkáját vagy értékét a vállalat felé. A vállalatok általában "cseresznyét választanak", kit tartanak meg és kit fognak elbocsátani. Legyen készen bármire.

Egyes vállalatok úgy döntenek, hogy elbocsátják a régi szervezetük alkalmazottait, és felveszik őket az új szervezet alkalmazottaiként. Más munkáltatók megkövetelik a munkavállalóktól, hogy versenyszerűen pályázzanak saját vagy az új szervezet más munkáira.

Zavaros? Ez normális. Az M & As átmeneti időszakot jelent, miközben az emberek megszokják új szerepeiket, feladataikat és munkatársaikat. Az irány idővel egyértelműbbé válik.

a Morgue FIle-n keresztül, CC-BY-SA 3.0

3. Számítson a szerepváltásra és a zavartságra

A bizonytalanság uralkodik, mielőtt az új normális rendeződik. Azok az emberek és a kiszámíthatóság, amelyekről valaha tudtad, teljesen elmúlhatnak.

Különösen az átmeneti szakaszban - vagyis az M&A bejelentésének időpontja és az ügylet lezárásának időpontja között - nem világos, hogy ki kinek jelent, kinek mit kell tennie, és kinek milyen jogköre van. Még nagyobb kihívást jelent, hogy a két vállalat nagyon különböző rendszerekkel, műveletekkel és platformokkal rendelkezhet, amelyek technológiai kihívássá teszik az összefogást.

Amint az alkalmazottak keverednek, új szervezeti struktúra jön létre, új szerepekkel, kapcsolatokkal és felelősségekkel együtt. Ebben a szerkezetátalakításban és a káoszban a cím, a beosztás és a vállalat neve eltérő lehet.

Legyen kész megmutatni, mennyire képes alkalmazkodni, és tartsa magában a morgolódást. Túl korai megmondani, hogy egy év múlva hol leszel munkatársaival. (Az a munkatárs kiderülhet, hogy a főnököd lesz, mielőtt mindez megrendül.)

A nézőpontjától függően az új szervezet hatalmi harcai kegyetlenek vagy szórakoztatóak lehetnek (ha nem kerülünk túl közel).

Harcművészetek Nomad.com, CC-BY-SA 2.0

4. Lesznek belső hatalmi harcok

Talán észreveszi az összes szinten zajló belső hatalmi harcokat. Ennek nagy része attól függ

1. milyen csúnyán és nyíltan alakulnak ki a csaták és
2. milyen politikailag ügyes és összekapcsolt vagy.

A nagy egóval rendelkező vezetők megpróbálhatják felépíteni vagy fenntartani birodalmukat az új szervezetben. Eközben az alattuk lévő menedzserek a változó szervezeti környezetben elfoglalt pozícióért küzdenek. Valamennyi nyilvános kumbaya esetében valószínűleg a titánok összecsapása zajlik a kulisszák mögött, a személyzet csatáival, beszámolási kapcsolatokkal, címekkel, eszközökkel, költségvetéssel és egyebekkel.

Bár a pletyka szaftos lehet, csak tudd meg, hogy a munkavállalók életének gyakorlati vonatkozásait ezek a személyiségi és politikai konfliktusok befolyásolják.

A munkaterhelés hozzád ér? Az egyesülés vagy felvásárlás után számíthat arra, hogy megnő a munkaterhe, mivel a két vállalat azon dolgozik, hogy optimalizálja a kapcsolatát, és egy, hatékonyabb szervezet legyen.

Lisa Brewster a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

5. A túlélők számára megnő a terhelés és a stressz szintje

Az M & A hasonló a házassághoz. Ott van a javaslat, az izgatott bejelentés, valamint a tevékenység és a rengeteg események tervezésével. De miután a házasság létrejött, akkor kezdődik az igazi munka. Persze, a nászút szép, de ne viccelj magad. Bármilyen fúzió kemény munkával jár.

Az M&A bejelentésekor a munkaterhelés magas fokozatba kerül azok számára, akiknek most integrálniuk és adaptálniuk kell a műveleteket, a rendszereket és az üzleti folyamatokat. Ha alkalmazott vagy, akkor te vagy az!

Az adott részlegen meglepődhet, hogy a másik vállalat jelentősen változik abban, ahogyan munkáját végzi. Például lényegesen strukturáltabb, korszerűbb, technológiailag fejlettebb és megfelel a kormányzati előírásoknak. Az Excel-táblázatok szétválasztott folyamatának jelentős átmeneten kell átesnie, és sok munkát igényel a beállítások elvégzése. Számos találkozóra, szűk határidőkre és konfliktusokra számíthat az új munkatársakkal, amikor új módszereket talál a közös munkára.

És akkor természetesen integrálnia kell leépített munkatársainak munkáját. Szokja meg az új mantrát: "kevesebbel többet csinál".

Az M & As időnként két, lényegesen eltérő üzleti modellel vagy szervezeti kultúrával rendelkező vállalatot érint. Az alkalmazottak rendkívül eltérő értékekkel, meggyőződéssel és gyakorlattal rendelkezhetnek.

Malingelés a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

6. A szervezeti kultúrák összeütközhetnek

Megváltoztathatja a termékeket és szolgáltatásokat, a vállalat tulajdonjogát és a felső vezetést, de a vállalati kultúra megváltoztatásához nincs használati útmutató. Így a szervezeti kultúra összecsapásai kulcsfontosságú ok az M & As kudarcának.

A szervezet kultúrája magában foglalja a vállalat érzelmi és társadalmi környezetét alkotó összes elemet:

• hogyan történik a munka
• vezetői és döntési stílusok
• az egymással, az ügyfelekkel és az érdekeltekkel való interakció szokásos módszerei
• megosztott megértés arról, hogy milyen képességek és csoportok a legfontosabbak
• elfogadott magatartás, attitűdök és prioritások
• alapvető hiedelmek és mögöttes feltételezések és
• közös nyelv, történelem és jelentések.

Mint a két ország különböző, különböző nyelveket beszélő partnere közötti házasság, a sikeres M&A-nak valamilyen módon össze kell kevernie vagy be kell asszimilálnia egy új üzleti kultúrát. Ez a kihívás azonban leküzdhetetlennek tűnhet, ha két szervezetnek jelentősen eltérő üzleti modellje van, ellenséges hatalomátvételről van szó, vagy ha a partnerek hosszú múltra tekintenek ki az egymással szembeni heves versenyben.

Számítson a szervezeti kultúrák közötti különbségekre, a munka elvégzésétől kezdve az alapul szolgáló feltételezésekig és értékekig.

Nguyen Hung Vu a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

Magas szintű M & As: sikerek és kudarcok

Vállalkozások	Leírás
Disney és Pixar	EPIKAI SIKER: A Disney 2006-ban 7,6 milliárd dollárért vásárolta meg a Pixart. A Pixar azóta folyamatosan forgalmaz filmeket, amelyek mind kereskedelemben, mind kritikusan sikeresek voltak.
Sirius és XM műholdas rádió	SIKER: 2007-ben a két amerikai műholdas rádiószolgáltató 13 milliárd dolláros összevonása egyesítette 14 millió előfizetőjüket. Az ügylet megkötésekor egyik vállalat sem profitált. Hónapokon belül az új cég csődbe ment, de végül profitot termelt. A Sirius XM körülbelül 100 millió előfizetőre számít 2018-ig.
Exxon Corporation és Mobil Corporation	SIKER: Az Exxon 1998-ban vitatott mobilszerzését 85 milliárd dollárra becsülték. Az ügylet egyesítette a John D. Rockefeller Standard Oil két legnagyobb vállalatát, amelyet a szövetségi kormány erőszakkal választott el majdnem 100 évvel ezelőtt. Az üzletet az olajipar fúzióinak archetípusaként emlegetik.
New York központi vasút és Pennsylvania vasút	HIBA: A csőd elkerülésére irányuló stratégiában a New York Central Railroad 1968-ban egyesült riválisával. Az üzlet maga volt a készülő vonatroncs. Az Egyesült Államok akkori hatodik legnagyobb vállalata, a Penn Central mindössze két évvel az egyesülés után indított csődöt.
Daimler-Benz és Chrysler	HIBA: 1998-ban, amikor a Daimler-Benz összeolvadt Amerika harmadik legnagyobb autógyárával, a Chryslerrel, egyenlőek partnerként számlázták. A német vállalatnak azonban mély ellenőrzési igényei voltak, amelyek akadályozták az együttműködési partnerséget. A szervezeti kultúrák - „konzervatív, hatékony és biztonságos”, illetve „merész, sokszínű és alkotó” - összecsapás oda vezetett, hogy a Daimler 2007-ben eladta a Chryslert egy kockázatitőke-társaságnak. 2009-ben a Chrysler csődöt jelentett.
Mattel és a The Learning Company	EPIKAI BUKÁS: A történelem egyik legrosszabb akvizíciójának nevezett Mattel csak egy évvel az 1998-as 3,8 milliárd dolláros megszerzése után elárasztotta az Interaktív szoftvercéget, a The Learning Company-t. Abban az évben, amikor a Mattel birtokolta, a The Learning Company napi körülbelül egymillió dollárt veszített, a Mattel részvényeinek 65% -os zuhanását látta.
Sears és Kmart	HIBA: 2005-ben a Kmart 11 milliárd dolláros üzletben felvásárolta a Sears-t. 2007-ben az ügyletért felelős Sears ügyvezetőt nevezték ki az év legrosszabb vezérigazgatójának. A Sears a partnerség óta folyamatosan csökken a bevétel és a jövedelem között.
Sprint és Nextel	HIBA: 2005-ben a két telekommunikációs óriás 36 milliárd dolláros üzletben egyesítette erőit. A Sprint nem tudta leküzdeni a technológiai különbségeket, 2013-ban leállította a Nextel hálózatot.
AOL és a Time Warner	EPIKAI HIBA: 2000-ben az AOL 164 milliárd dollárért megvásárolta a Time Warner-t, hogy létrehozza "a világ legnagyobb médiavállalatát". Röviddel a megadeal után a dot-com buborék kipattant, ami az AOL-nak tulajdonítható 99 milliárd dolláros veszteséghez vezetett. Abban az időben ez volt a legnagyobb valódi veszteség egy év alatt. A Time Warner 2009-ben levált az AOL-ról.

A nagy teljesítményűek piacképesek maradnak készségeik. Az M & As során a bizonytalanság és a frusztráció gyakran arra készteti őket, hogy az ajtók felé induljanak.

Rob a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

A felvásárolt vállalatok forgalma kétszerese a nem egyesült társaságoknak, egy M&A-t követően egy teljes évtizedig.

7. A legfontosabb alkalmazottak távozhatnak a versenyzőktől

Egy jelentős szervezeti változás, például egyesülés vagy felvásárlás után nem ritka, hogy minden negyedik legjobban teljesítő alkalmazott távozik. Ez független attól, hogy van-e még munkájuk az új szervezetnél.

Ezenkívül a kutatások azt találták, hogy a felvásárolt cégek forgalma kétszerese a nem egyesült vállalatok forgalmának egy évtizede az M&A után. ²

A nagy teljesítményűeket frusztrálja a gyenge kommunikáció, a körülöttük lévő munkahelyek elvesztése, valamint az új szervezet bizonytalan státusza és jutalmazási struktúrája. Tudásukat, készségeiket és képességeiket piacképesnek tartották, és nem kell tolerálniuk a rossz bánásmódot. Így összepakolnak és elmennek, gyakran a versenytársak számára. A HR-nek valójában van egy másik szervezet alkalmazottjainak kiválasztására szolgáló kifejezés: tehetségvadászat.

Nézze meg, hogy a vállalati szupersztárok önként indulnak-e az ajtók felé. A kivándorlás kockázatot jelenthet:

• intézményi ismeretek
• kliens kapcsolatok
• a vezetői és technikai pad és
• az M&A-hoz kapcsolódó hosszú távú üzleti célok elérésének valószínűsége.

Sérült vagy megtört bizalom mellett az elbocsátott túlélők küzdenek azért, hogy továbbra is foglalkozhassanak munkájukkal.

Vicki és Chuck Rogers a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

8. Kevésbé elkötelezett alkalmazottak

Az elbocsátások túlélői gyakran tapasztalnak bizalmat az 1) eredmények, 2) a döntéshozatali folyamatok és eljárások, valamint az interperszonális bánásmód kérdésében, amelyet ők és munkatársai az M&A során kaptak. Általában elhúzódó kérdések merülnek fel a vállalat jövőjével és jövőjével kapcsolatban. Ennek megfelelően a túlélők gyakran kevésbé foglalkoznak munkájukkal.

A kutatások azt mutatják, hogy az elbocsátást túlélők a következőket tapasztalhatják:

• csökkent morál és fokozott cinizmus
• csökkent termelékenység és erőfeszítések visszavonása
• gyengébb a munkával való elégedettség
• alacsonyabb szervezeti elkötelezettség
• nagyobb ellenállás a változásokkal szemben
• magasabb hiányzás és késés
• és kontraproduktívabb viselkedés, például szabotázs.

Tehát mit jelent ez az Ön számára? Még akkor is, ha az összes hengerre lő, a körülötted lévő alkalmazottak nem biztos, hogy teljesen el vannak foglalva, így megnehezítve munkád elvégzését az M&A-t követően.

Legyen racionális a 401 (k) befektetéseivel a diverzifikáció biztosítása érdekében. Tekintse át a tulajdonában lévő vállalati részvények mennyiségét, hogy megbizonyosodjon arról, hogy nem fektették be túlzottan. Ne tegyen nagy tétet.

Viri G a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

9. Túl befektettek a társaság részvényeibe? Nagy vagy a szerencsejáték

Ha részt vesz egy részvénytulajdon-tervben (ESOP), a 401 (k) tervben, a részvényvásárlási tervben, vagy élvezi a részvényopciókat, akkor a magánszektorban dolgozó alkalmazottak 20% -a közé tartozik, akik munkavállalóik részvényesei a vállalatukban. ³

Ugyanakkor az egyező hozzájárulások csábítása és a vállalati részvények kedvezményes megvásárlása arra ösztönözheti egyes alkalmazottakat, hogy túlbefektessék a vállalati részvényeket. A rendszeres részvényvásárlás azt is eredményezheti, hogy egyes alkalmazottak több vállalati részvényt halmoznak fel, mint amire számítottak. Ennek eredményeként megsérthetik a megalapozott befektetés első elvét: a diverzifikációt.

Ha a részvényeinek több mint 5-10% -a van a vállalati részvényekben, akkor talán itt az ideje, hogy felülvizsgálja portfólióját. Emlékszel az Enronra, a Lehman Brothersre, a WorldComra és a Kodakra ? Az alkalmazottak teljes fészketojásaikat a cég állományába fektették. Amikor e vállalatok mindegyike kudarcot vallott - csakúgy, mint az M & As kockázata -, azok az alkalmazottak, akik életük megtakarításait fektették be, mind a munkahelyüket, mind a nyugdíjalapokat eltűnték.

Mennyit hajlandó eljátszani a jövőjével?

Az egyesülések és felvásárlások jelentős alkalmazkodást igényelnek a munkavállalókhoz és befektetnek a változásba. Sajnos az M & As jelentős része nem képes növelni az érdekelt felek értékét.

larryvincent a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

10. Az összes egyesülés és felvásárlás több mint 70% -a kudarcot vall

Emlékezzünk arra, hogy az M & As legfontosabb megfogalmazott indokai az érdekelt felek értékének növelését foglalják magukban - a profit növelése, a termelékenység növelése és a költségek csökkentése érdekében. Sajnos azonban az egyesülések és felvásárlások jelentős többsége ezt nem teszi meg.

A Bain & Company 2004-es tanulmánya azt találta, hogy az M & As 70% -a nem tud érdemi részvényesi értéket teremteni. Ennek oka az volt, hogy figyelmen kívül hagyták a vállalatok integrációjának nehézségeit, a szinergiák túlbecsülését és a legfontosabb tehetségek elvesztését. A Hay Group és a Sorbonne 2009-es tanulmánya hasonló eredményt talált; az európai fúziók több mint 90 százaléka nem éri el a pénzügyi célokat.

De a remény örökké fakad. Ahogy a válóperiódusok emelkedése nem akadályozza meg a párok házasságkötését, úgy tűnik, hogy az egyesülések és felvásárlások sikertelensége nem rettenti el az olyan társaságokat, mint pl.

• Office Max és Office Depot
• Novartis és GlaxoSmithKline
• Kraft és Heinz
• AT&T és DirecTV és
• Actavis és Allergan.

A Bain & Company 2004-es tanulmánya azt találta, hogy az M & As 70% -a nem tud érdemi részvényesi értéket teremteni. A Hay Group és a Sorbonne 2009-es tanulmánya hasonló eredményt talált; az európai fúziók több mint 90 százaléka nem éri el a pénzügyi célokat.

Mondd, hogy nem így van. Az egyesülések és felvásárlások legalább 70% -a nem tudja elérni a részvényesi érték növelése érdekében kitűzött célokat. Ez magasabb, mint a válások aránya.

Micheal J a Flickr-en keresztül, CC-BY-SA 2.0

Olvasói élmény

Megjegyzések

¹ Shermon, Ganesh. "Az egyesülések utáni integráció." Vágás a komplexitáson keresztül. Utoljára módosítva: 2011.

² Price, Jim. "Miért nem sikerül az akvizíciók." Üzleti bennfentes. Hozzáférés: 2015. július 21.

³ Országos alkalmazotti tulajdonosi központ. "Az ESOP-tervek becsült száma, a résztvevők száma és a terv eszközértéke (2012-es adatok) *." Nemzeti Alkalmazotti Tulajdonosi Központ (NCEO): ESOP-tervek, részvényopciók, korlátozott részvények, fantom-részvények és még sok más. Utoljára módosítva: 2015. március.

⁴ Voigt, Kevin. "A fúziók a házasságoknál gyakrabban buknak meg." CNN.com. Utoljára módosítva: 2009. május 22.:

Kérdések és válaszok

Kérdés: Kifizethetem-e nyugdíjamat akvizíció során?

Válasz: Általában nem állítólag lehet pénzt felvenni a 401 (k) összegéből, amíg el nem éri 59 / 1/2 éves korát (vagy 55 évesen, ha elvesztette vagy elhagyta a munkáját). Nem adja meg sem életkorát, sem foglalkoztatási helyzetét. Mindkét tényező kritikus itt, és az is fontos lehet, hogy mire használja fel a pénzt.

Az egyesülések és felvásárlások során szinte mindig létszámcsökkentés történik, ezért tudnia kell, hogy továbbra is lesz-e munkája. Ha Ön a leépített alkalmazottak közé tartozik, akkor képes lesz rá

1) tekerje át a 401 (k) kódját egy IRA-ba, amelyet bankban vagy online brókercégnél nyit meg (inkább az Ameritrade-t)

2) helyezze át az új munkáltató 401 (k) tervébe

3) tartsa régi munkáltatójánál, és hagyja, hogy továbbra is fizessék az adminisztrációs díjakat, ill

4) Ha feltétlenül muszáj, akkor készpénzt válthat ki, és ezért jelentős szankciókat és adókat számíthat fel. (55 évesen kevesebb a büntetés, ha leépítettek.) Nem tudom hangsúlyozni, hogy ez a lehetőség mennyire rossz, ha fiatal vagy középkorú ember vagy.

Ha a megszerzését követően megtartja munkáját, akkor általában nem tudja kifizetni a nyugdíját. Vannak ritka kivételek, például a nehézségek alóli mentesség, amely magában foglalja az első lakás megvásárlását, de ez sem igazán jó lépés.

A pénzeszközök visszavonását általában rossz ötletnek tekintik, ezért kérjük, konzultáljon pénzügyi tanácsadóval saját egyéni helyzetéről. A kezdéshez hívja a céget, amely a vállalat 401 (k) pontját kezeli, például a Fidelity-t. Végig vezethetik, de a döntésnek a tiédnek kell lennie.

Kérdés: Egy prominens banknál dolgozom, amely összeolvad egy másik bankkal. Keressek más munkát?

Válasz: A fúziók és felvásárlások (M & As) esetén a hatályos csökkentések (RIF) várhatók. A szervezetek egyesülésekor gyakran elbocsátások következnek be - vagyis túl sok ember tölti be ugyanazt a szerepet, ami elbocsátásokat tesz szükségessé. Ha a munkája egy ilyen, akkor veszélybe kerülhet, különösen akkor, ha a szervezet alsó vagy középső rétegeiben foglal helyet. Az átlagos és a gyengén teljesítők különösen kiszolgáltatottak, mivel a vállalatok karcsúbbá és ügyesebbé akarnak válni csak a legjobban teljesítő alkalmazottakkal rendelkező munkaerővel.

Néha a RIF hullámokban vagy fázisokban érkezik. Figyeljen arra, hogy a vállalat vezérigazgatója mit mond a befektetőknek, és mit mondanak piaci elemzők arról, hogy a vállalatnak csökkentenie kell-e a munkaerejét.

Noha túlélheti a RIF-et, még a túlélők is munkahelyi stresszt tapasztalnak a gyors változás, a rossz kommunikáció, a hosszabb órák és az ebből fakadó elvárás szerint, hogy "többet csinálnak kevesebbel". Nem szokatlan az önkéntes forgalom növekedése sem. Ez további kihívást jelent a túlélők számára.

Most meg kell fontolnia, hogy szereti-e a munkáját és a társaságát (legalábbis ami most van belőlük) ahhoz, hogy kitartson minden zűrzavar mellett. Ez azt feltételezi, hogy túléli a RIF-eket. Véleményem szerint mindannyiunknak szükségünk van opciókra, hogy kontrollnak érezzük magunkat. Ezért kezdje el most a felkészülést, de csendben maradjon a munkahelyi terveiről. SOHA nem árt, ha frissíti az önéletrajzát, és aktívan keresgél az olyan munkaügyi táblákon, mint a simplyhired.com vagy a patiešām.com. Frissítse LinkedIn profilját. Vegyen részt néhány interjún „gyakorlatként”, csak azért, hogy frissítse interjúkészségét. Még akkor is, ha nem kap állásajánlatot, meglátja, mi van ott, és milyen ismeretekre, készségekre, képesítésekre, stb. Ha mégis kap állásajánlatot, akkor természetesen nem kell ezt elfogadnia, de lehetőségeket teremt maga előtt. Zűrzavar idejénjobb, ha a vezetőülésbe ülteted magad, és kezedbe veszed a jövődet, és nem arra vársz, hogy meglátd, mit határoz meg a cég helyetted.

Kérdés: Pénzügyi intézményünk egy M&A közepén van. 64 éves leszek, amikor az egyesülés befejeződik. Ha nem veszítem el a munkámat a szerkezetátalakítás során, mondjam el nekik, hogy 65 évesen tervezem a nyugdíjazást?

Válasz: Nem látom fejjel, hogy elmondjam nekik a terveidet. A vállalatnak kevesebb emberre lesz szüksége, de ha kulcsszerepet tölt be (például ritka szakértelem), akkor előfordulhat, hogy nem kínálnak felmondást vagy korengedményes nyugdíjat. Az M & As-t követő szerkezetátalakítási erőfeszítések néha olyan embereknek kedveznek, mint te, akik kissé túl fiatalok a rendszeres nyugdíjazáshoz. Ezek az emberek élvezhetik az "édesítőszereket", hogy például korengedményes nyugdíjazási lehetőségeket kapjanak nyugdíjba, amelyek például áthidalják őket a nyugdíjkorhatárra. Ez a legjobb eset az Ön számára.

Még akkor is, ha munkáltatója nem kínál korengedményes nyugdíjas csomagot, a végkielégítés feltételei megbeszélhetőek lehetnek, különösen akkor, ha Ön közel áll a nyugdíjhoz, hosszú távú alkalmazott, és jó tanácsadást tart fenn. Ha én lennék, elhitetném a céggel, hogy örökre ott akarok dolgozni, és egyáltalán nem gondoltam a nyugdíjra. Vigye őket fizetni, ha elmész. Én sem bíznám meg valódi terveimet munkatársaimmal, a főnökömmel vagy bárki mással.

Kérdés: 23 éve vagyok egy megvásárolt céggel. A cég most új néven szerepel, de az eredeti szerződés továbbra is megvan. Jogosult vagyok valamilyen fizetésre?

Válasz: Feltételezem, hogy arra gondolsz, hogy munkaszerződésed van egy olyan céggel, amelyet egy másik cég vásárolt.

A megszerző szervezet korán fel fogja mérni a személyzeti igényeket és azt, hogy továbbra is szükség van-e az Ön szolgáltatásaira. Vigyázzon arra, hogy egy bizonyos ponton a régi cég hivatalosan megszűnik, így Ön nem lesz többé alkalmazottja ennek a szervezetnek. A HR-nek hivatalosan tájékoztatnia kell Önt arról, hogy Ön most az új szervezet alkalmazottja, és így kötődik annak politikájához. Az, hogy tartozik-e fizetési kötelezettséggel, a szerződés nyelvétől és a vállalat politikájától függ. Ne számítson sok végkielégítésre, kivéve, ha Ön hosszú távú alkalmazott, elmaradt fel nem használt nyaralással.

© 2015 FlourishAnyway