Tartalomjegyzék:
- Tudtad?
- A készlet cseréje információval
- A Dell kezdeti versenyelőnye
- A Dell globális gyártóüzemei
- A gyártás kiszervezése
- Hogyan veszítette el a Dell a vezető globális PC-készítő rangját?
- Stratégiák a fenntartható versenyelőnyhöz
- Következtetés
- Hivatkozások
Olvassa el, hogy megismerje a Dell versenyelőnyét és stratégiáját.
Canva.com
2013-ban a Dell a 165. helyet foglalta el a Fortune „Global 500” -jában, amely a világ legnagyobb multinacionális vállalatainak listája. Alapítása óta folyamatosan nőtt, és a világ egyik legnagyobb multinacionális vállalatává vált. Piacvezetőként 2012-ben a Hewlett Packard és a Lenovo mögött az első helyről a harmadik helyre esett vissza. Ez a cikk azt kívánja részletezni, hogyan tudta elérni ezt a kezdeti sikert a 2000-es évek elején, és miért hanyatlott végül az évtized.
A jelentés ismerteti a Dell sikeres közvetlen értékesítési üzleti modelljét, kiváló ellátási lánc menedzsmentjét és a kezdeti versenyelőny más forrásait. A Dell megválasztja a gyártóüzemek működésének helyét és a kiszervezési műveletek döntéseit is.
Végül megmagyarázzák a Dell vezető PC-gyártóként bekövetkezett visszaesésének és versenyelőnyének elvesztésének okait. A jelentés azokat a lehetséges stratégiákat zárja, amelyeket a Dell alkalmazhat versenyelőnyének helyreállítása érdekében.
Tudtad?
Michael Dell első számításai 7 évesen történtek a számítástechnikai világban, amikor első számítógépe, az Apple II volt a tulajdonosa, amelyet a nagyszerű Steven Wozniak tervezett. Most az Apple a Dell egyik legnagyobb versenytársa lett.
A készlet cseréje információval
A készlet információval történő cseréje az ellátási lánc menedzsment koncepciója, amely az információk felhasználásával igyekszik kezelni és csökkenteni a készletet. A legfontosabb az, hogy megfelelő mennyiségű készlet legyen a kínálat és a kereslet kielégítésére a szolgáltatás szintjének veszélyeztetése nélkül.
A készletek információval történő cseréje lehetővé teszi a karcsú és mozgékony kínálatot: minimális készletszint, amely még mindig elég rugalmas ahhoz, hogy alkalmazkodjon a kínálat és a kereslet változásaihoz. Ez hozzájárul a költségek csökkentéséhez.
Ha nagy készlet van kéznél, pufferként működik, és megvéd a bizonytalanságoktól az ellátási láncban. A kínálatot és a keresletet ugyanis nehéz megjósolni, és ez változásoknak van kitéve. A felesleges készlet azonban nem eszköz, és valójában kötelezettségnek minősül. Az ilyen bizonytalanságok a rendelkezésre álló információk hiánya miatt az ellátási lánc költségeinek 60% -át teszik ki.
Így a létfontosságú információkhoz (például a piaci trendekhez, az értékesítési adatokhoz stb.) Való hozzáférés javíthatja az előrejelzést és a tervezést. Például a 3M Canada az i2 Factory Planner és Supply Chain Planner szoftvermegoldásokkal megtérült. A szoftveres megoldások értékes valós idejű információkat nyújtanak a kereslet és a piac változásairól. Azóta a tervezés és az ütemezés termelékenysége 20% -kal, a készlet 23% -kal csökkent.
Stratégiai információhasználatával, például internetes megrendelési rendszerével, amely a legfrissebb keresleti trendekkel frissíti a szállítókat, a Dell képes volt tökéletesíteni az egyensúlyt a kereslet és a kínálat között. Készlete mindössze három naposra csökkent, ami az iparágban volt a legalacsonyabb.
A Dell kezdeti versenyelőnye
Multinacionális vállalkozásként a Dell nagyon kompetens a globális stratégia végrehajtásában, és olyan versenyelőnyt biztosít a vállalat számára, amely a 2000-es évek első felében nem volt egyedülálló.
A Dell kezdeti versenyelőnyének egyik forrása híres közvetlen értékesítési és megrendelésre épülő megközelítésének tulajdonítható. Ez a just-in-time (JIT) stratégia lehetővé tette, hogy az ipar legalacsonyabb készletszintjével működjön. A felesleges készlet csökkentése jelentős költségelőnyt jelentett a Dell számára, mivel az alkatrészköltségek hetente 1% -kal csökkennek az elektronikai iparban. A közvetlen értékesítés lehetővé tette a Dell számára, hogy megkerülje a közvetítőket, például a nagy- és kiskereskedőket, még tovább csökkentve a költségeket. Ezenkívül a Dell testreszabható opciókat kínált, amelyek ügyfélközpontúnak és vonzónak bizonyultak.
A Dell 200 szállítójának globális erői hozzáférhettek automatizált és valós idejű információkhoz, például a keresleti trendekhez és a különböző alkatrészek mennyiségi elvárásaihoz. Ez a szoros kapcsolat a beszállítókkal és a közvetlen értékesítési modell lehetővé tette a Dell számára a kereslet és a kínálat rendkívüli egyensúlyát.
A Dell üzleti tevékenységét világszerte számos különböző külföldi piacon végzi. A Dell nemzetközivé válásának egyik motivációja az ellátás biztosítása és az olcsó tényezőkhöz való hozzáférés volt. A Dell a világ minden táján található gyártóüzemeket keres, amelyek olyan helyspecifikus előnyöket keresnek, mint az alacsony munkaerőköltségek és a rendkívül produktív munkaerő. A gyártási műveletek a fontos regionális piacok közvetlen közelében vannak, hogy minimalizálják a késést a vásárlás és a szállítás között. A Dell helyválasztása valóban megalapozta a versenyelőnyt.
A Dell globális gyártóüzemei
Miért döntött úgy a Dell, hogy egyes földrajzi helyeken telepíti a gyárakat?
Bartlett és Beamish (2011) három feltételt határoz meg, amelyeket teljesíteni kell ahhoz, hogy az MNE sikeresen nemzetközivé tegye működését. Az egyik feltétel, hogy a külföldi piacnak helyspecifikus előnyöket kell kínálnia. A Dell üzemeket üzemeltet Brazíliában, Kínában, Indiában, Írországban, Malajziában és Lengyelországban, amelyek ilyen előnyöket kínálnak a Dell számára.
Néhány előny az alacsonyabb munkaerőköltség és a rendkívül produktív munkaerő. Például Malajziában a munkaerőköltségek alacsonyabbak, mint a szomszédos Szingapúrban, de a munka minősége továbbra is viszonylag magas. Amikor a Dell Malajziában megkezdte gyártási tevékenységét, öt évig 100% -os adómentességet kapott, amely a malajziai kormány kezdeményezése a beruházások vonzása érdekében.
A következő előny a fontos piacok közelsége. A Dell a jobb piacra jutás, az alacsonyabb szállítási költségek és a szállítás gyorsabb reagálhatósága mellett döntött úgy, hogy gyártóüzemeit ilyen regionális piacok közelében helyezi el. A Dell indiai sikere annak tudható be, hogy van gyára az országban, amely 50% -kal lerövidíti a szállítási időt és drámai módon javítja az eladásokat. Korábban az indiai ügyfeleknek akár egy hónapot is várniuk kellett Malajziában gyártott számítógépeikre.
Ez a helyválasztás azonban nem hátrányos. A gyártási műveleteknek az Egyesült Államokon kívüli elhelyezése bizonyos hátrányokkal jár. Bartlett & Beamish (2011) e hátrányok közül kettőként azonosítja a távolságot és az idegenség felelősségét. Általában minél nagyobb a távolság a hazai piactól, annál nehezebb lesz a műveleteket végrehajtani.
A részletezés érdekében különbségek lehetnek a kultúrában, a meggyőződésben, a nyelvben, a politikai helyzetben és az infrastruktúrában, amelyek befolyásolhatják a Dell globális ellátási láncát. A földrajzi távolság még nehezebbé teszi a gyártási műveletek ellenőrzését. 2007 februárjában súlyos tűz ütött ki az egyik Aisin Seiki üzemben, amely a Toyota egyik fő beszállítója. A válság miatt a Toyota 70 000 járművet és 160 milliárd ¥ bevételt vesztett. A hasonló kultúra, meggyőződés és a gyártási műveletek közelsége miatt azonban a helyreállítási erőfeszítések hihetetlenül gyorsak voltak a helyi cégek segítségével. Ha egy ilyen baleset történne a Dell globális gyártóüzemeivel, és zavart okozna az ellátási láncban, a következmények katasztrofálisak lennének. A talpra állást is nehézségekbe ütközik az idegenségek távolsága és felelőssége miatt.
A gyártás kiszervezése
A PC-alkatrészek gyártásának kiszervezésének egyik fő oka az a képesség, hogy jó alkatrészeket és szállítókat válasszon, ahelyett, hogy saját maga kellene előállítania őket. Michael Dell egyszer egy interjúban elmondta: „Ha van olyan versenyed, ahol 20 játékos versenyez a világ leggyorsabb grafikus chipjének elkészítéséért, akkor a huszonegyedik ló akarsz lenni, vagy értékelni akarod a mezőnyt 20-ból és kiválaszthatja a legjobbat? ” A Dell stratégiája az volt, hogy jó kapcsolatokat építsen ki globális beszállítói hálózatával, ahelyett, hogy saját alkatrészeket gyártana.
A kiszervezés lehetővé tenné a Dell számára, hogy saját kompetenciáira összpontosítson, például hatékony ellátási láncának irányítására, ügyfélszolgálatra, új termékek kutatására és fejlesztésére stb.
Louise O'Brien, a Dell korábbi alelnöke hangsúlyozta, hogy a Dell fő tevékenysége a személyi számítógépek, és nem szabad feladnia a gyártás terén meglévő képességeit. A Dell alapítása óta az alkatrészgyártás kiszervezését kiszervezi, magát a végső összeszerelést azonban nem. A Dell nem akarja teljes mértékben kiszervezni gyártási tevékenységét annak érdekében, hogy megakadályozza a versenytársak nem szándékos létrehozását. A kiszervezést gyakran leírják, hogy könnyen megismételhető, és az általa nyújtott versenyelőny nem fenntartható. A kiszervezés csak akkor valósítható meg, ha elkülönül az egyéb ellátási lánc tevékenységektől, amit a Dell próbál elérni.
Hogyan veszítette el a Dell a vezető globális PC-készítő rangját?
A Dell középpontjában álló asztali számítógépet a 2000-es évek végén olyan termékek helyettesítették, mint a hordozható számítógépek. A Dell gyártási és közvetlen értékesítési modellje nem volt megfelelő a hordozható számítógépek piacán. A fogyasztók inkább laptopokat vásárolnak a kiskereskedelmi üzletekben, így megnézhetik és átérzik a dizájnt. Sőt, a versenytársak megkezdték a szerkezetátalakítási erőfeszítéseket, és jelentősen javították üzleti modelljeiket. Az asztali PC hanyatlása volt az egyik fő oka annak, hogy a Dell elvesztette rangját a világ vezető PC-gyártójaként.
A Dell fő versenytársai, például a Hewlett-Packard, az Apple, az Acer és a Lenovo a tudás korszakában nagyobb hangsúlyt fektettek a világméretű innovációra és a tanulásra. A tudás, mint a versenyelőny forrása lehetővé tette, hogy ezek az MNE-k meghaladják a Dell piaci részesedését. Meg tudták csinálni, mivel teljes mértékben kiszervezték gyártási tevékenységüket. A Dellet azonban továbbra is korlátozta az a döntés, hogy csak az alkatrészeket bízta meg, és arra vágyott, hogy teljes ellenőrzést gyakoroljon a végső összeállítás felett. Figyelemre méltó példa az újjáéledő versenytársra az Apple, amely 2006-ban meghaladta a Dell piaci felső korlátját olyan innovációs katalógusával, mint az iMac és a MacBook Pro.
Versenytársai közötti együttműködés és a külföldi piacokra való belépés miatt a Dell csúszott a rangsorban. Például az, hogy a Lenovo 2005 májusában megvásárolta az IBM PC-részlegét, jelentős hatással volt a PC-gyártókra világszerte, beleértve a Dell-t is. A Lenovo egyik napról a másikra a világ harmadik legnagyobb személyi számítástechnikai vállalata lett, és bejutott Kínán kívüli külföldi piacokra.
Stratégiák a fenntartható versenyelőnyhöz
Számos olyan stratégia és intézkedés volt, amelyet a Dell vállalt piaci részesedése csökkenésének kezelése érdekében. Például csökkentette a közvetlen értékesítésre való támaszkodást azáltal, hogy kiskereskedelmi csatornákon keresztül értékesített, és laptopokat és netbookokat dobott piacra.
Bartlett és Beamish (2011) háromféle stratégiai megközelítést ír le, amelyeket egy multinacionális vállalat felhasználhat a kihívásokra való válaszadásra, a világméretű dominancia megvédésére, a globális vezető kihívására és a hazai fülkék védelmére.
A versenyképes PC-piacon a Dell kénytelen volt új képességeket fejleszteni, mint például a kiskereskedelmi csatornákon keresztüli értékesítés és a versenytársak új termékeinek felzárkózása. Ezzel azonban rontotta alapvető kompetenciáit. Ehelyett a Dellnek meg kell védenie és meg kell erősítenie meglévő képességeit, nem pedig újakat kell fejleszteni.
A Dell ezt úgy teheti meg, hogy további lépéseket tesz az ügyfélszolgálat javítása érdekében. Például 2013 áprilisában concierge szolgáltatást vezetett be az ügyfelek számára, amely személyre szabott és távoli szolgáltatásokat nyújtott az ügyfelek számára. Ahelyett, hogy a kiskereskedelmi csatornákon keresztül javítaná az értékesítést, a Dell a közösségi média használatával javíthatja közvetlen értékesítési modelljét.
A Dell híres közvetlen értékesítési modelljéről, amely sok testreszabhatóságot kínál. Kihasználva ezt az erõt, mélyebben elmélyülhet ebben a fülkében azáltal, hogy az ügyfeleknek több testreszabható lehetõséget kínál online. Például a Dell 2006-os Alienware-felvásárlása lehetővé tette, hogy bekerüljön a rendkívül jövedelmező, ám hiánypótló PC-játékok piacába. A PC Gaming Alliance arról számolt be, hogy a PC-s játékipar 2012-ben rekord árbevételt ért el, 6,8 milliárd dollárt.
A Dell arra törekedhet, hogy megvédje hazai fülkeit, és megvédje versenytársainak globális előnyeit. A helyi igényekre reagálva a Dell a fogyasztók ízlésének megfelelően alakíthatja át személyi számítógépeit.
A versenytársak előnyeinek ellensúlyozása érdekében a Dell védekezési stratégiákat alkalmazhat, például lobbizhat a változásokért és segítségért. 2007-ben a Dell az indiai kormány részéről lobbizott a PC-adó csökkentése érdekében. Végül egyesülésekbe vagy közös vállalkozásokba is belemehet más globális multinacionális vállalatokkal. Például partnerséget kötött egyik versenytársával, az EMC-vel, amelynek eredményeként több mint egymilliárd dollár értékű középkategóriás és belépő szintű tároló termékeket értékesítettek.
Következtetés
A személyi számítógép-ipar előrejelzései komorak, és az IDC arra számít, hogy a személyi számítógépek értékesítése legalább 2017-ig visszaesik. Az új termékek, például az okostelefonok és a táblagépek megjelenése elárnyékolja a számítógépeket.
Nagy hatással van a Dell üzleti életére, és a Dell számára egyre fontosabbá válik versenyelőnyének helyreállítása. A Dell óriási feladata, hogy utolérje a technológia gyors változását és versenytársainak fejlődő stratégiáit.
A Dell a közvetlen értékesítési modellre és a hagyományos üzleti stratégiákra támaszkodva nem tudott tartós versenyelőnyt elérni. Versenytársaihoz hasonlóan több erőfeszítést kell fordítania a tanulásra és az innovációra. Fejlesztenie kell globális stratégiáját is, például a helyi igényekre reagálni és más transznacionális stratégiákat elfogadni.
A Dell növekedése és visszaesése a PC-iparban fontos üzenetet és emlékeztetőt küldött magának - hogy az állandó változások által motivált tartós versenyelőny elengedhetetlen a vállalat jövője szempontjából.
Hivatkozások
Hill CWL, Cronk T, Wickramasekera R, 2011, Global Business Today: Asia-Pacific Edition, "A Dell versenyelőnyének helyreállítása", 531-34. Oldal, McGraw-Hill, Sydney.
Bartlett, CA és Beamish, PW, 2011 Transznacionális menedzsment: szöveg, esetek és olvasmányok a határokon átnyúló menedzsmentben, Cengage Learning, Melbourne