Tartalomjegyzék:
- John Kotter 8 lépése a változáshoz
- 8 lépés a változtatáshoz
- 1. lépés: A sürgősség megállapítása
- 2. lépés: Hatalmas Irányító Koalíció megalakítása
- 3. lépés: Vízió létrehozása
- 4. lépés: A jövőkép közlése
- 5. lépés: Mások felhatalmazása a vízióra való cselekvésre
- 6. lépés: Rövid távú győzelmek megtervezése és létrehozása
- 7. lépés: A fejlesztések megszilárdítása és még több változás előidézése
- 8. lépés: Az új megközelítések intézményesítése
- Prosci változáskezelési módszertana
- A módszerek összehasonlítása
- Hivatkozások
Hasonlítsa össze ezt a két irányítási stratégiát, és nézze meg, hogy melyik segíti leginkább a vállalkozását.
Canva.com
A szervezet irányának megváltoztatása nem könnyen megvalósítható. Valójában egy tanulmány szerint a szervezeti változások több mint 70% -a kudarcot vall. Ennek számos oka van. Szerencsére a változásmenedzsment kérdését hosszasan tanulmányozták; az ipar szakértői számos módszerrel álltak elő, amelyek felvázolják a szervezet átalakításának folyamatát. A manapság használt két leggyakoribb módszer a John Kotter 8 lépéses és a Prosci 3 fázisú módszere. Mindkét módszer bevált eredményekkel rendelkezik. Ebben a cikkben áttekintem az egyes módszerek áttekintését, és röviden összehasonlítom a kettőt.
John Kotter 8 lépése a változáshoz
Az 1995-ös Leading Change című könyvben bemutatták a szerző és John Kotter, a Harvard üzleti professzorának 8 lépéses változási folyamata világszerte ismert módszertant a modern szervezetek átalakítására. A rohanó világban a szervezetek relevanciájának és hatékonyságának fenntartása állandó átalakulást és alkalmazkodást igényel. Kotter 8 lépéses folyamata remek módszer a változások olyan megvalósítására és kezelésére, amely fenntartható módon képes átalakítani a szervezeteket. A Kotter változáskezelési modelljének összetevőit az alábbiakban részletesen ismertetjük.
8 lépés a változtatáshoz
- A sürgősség megalapozása
- Hatalmas irányító koalíció létrehozása
- Vízió létrehozása
- A jövőkép közlése
- Mások felhatalmazása arra, hogy a látomás szerint cselekedjenek
- Rövid távú nyeremények tervezése és létrehozása
- A fejlesztések megszilárdítása és még több változás előidézése
- Új megközelítések intézményesítése
1. lépés: A sürgősség megállapítása
A vezetésnek először a sürgősség érzetét kell teremtenie a szervezeten belül annak érdekében, hogy mozgásba hozza a változás kerekeit. Ez a lépés magában foglalja a növekedés és a fejlődés lehetőségeinek megvizsgálását, ugyanakkor a vállalatot fenyegető lehetséges fenyegetések és a jövőbeni kedvezőtlen piaci viszonyok felkutatását is. A vezetés gyakran kezdeményezi ezt a lépést személyzeti csúcstalálkozóval, csapatértekezlettel vagy akár a vállalat egészére kiterjedő kommunikációval. A cél az összes alkalmazott felhívása, hogy motivációt kapjanak a szervezet nagyobb jövőbe tereléséhez.
2. lépés: Hatalmas Irányító Koalíció megalakítása
Miután az alkalmazottak belevágtak a változásba, létre kell hozni egy hatékony és befolyásos emberek koalícióját, amely segít irányítani és koordinálni a változást. Ez a koalíció további felvásárlási és további motivációs alkalmazottak létrehozásában segít. A koalíciót alkotó egyéneknek a vállalat minden területéről és soraiból kell származniuk. Nagyszabású szervezeti átalakítások csak akkor lehetnek sikeresek, ha az alkalmazottak jelentős része elmozdul a változás felé. A változás nagyobb valószínűséggel akkor következik be sikeresen, ha az alkalmazottak a változtatás mellett döntenek, nem pedig azt mondják nekik, hogy változtatniuk kell
3. lépés: Vízió létrehozása
A stratégiai elképzelés egyedülálló, világos cél, hogy hová akar eljutni a vállalat. A jövőkép segít abban, hogy minden résztvevő a közös cél felé törekedjen, és mindenki megértse a változás okát. A stratégiát könnyen érthető módon kell megírni, hogy minden alkalmazott megértse.
4. lépés: A jövőkép közlése
Az üzenet eljuttatása az összes alkalmazotthoz elengedhetetlen a változás sikeres megvalósításához. A kommunikáció minden módját és módját fel kell tárni és a lehető legnagyobb mértékben fel kell használni. Az alkalmazottaknak továbbított információknak olyan kérdésekre kell válaszolniuk, amelyek előre láthatják a változással kapcsolatos kétségeiket. Ezenkívül hangsúlyt kell fektetni a célokra és az üzleti tevékenység új módjának új normaként való megalapozására.
5. lépés: Mások felhatalmazása a vízióra való cselekvésre
Az alkalmazottak megerősítése egy másik kulcsfontosságú lépés, amely létfontosságú a változás folyamatában. A felhatalmazás lehetővé teszi az alkalmazottak számára döntések meghozatalát, új ötletek kidolgozását és a meglévő folyamatok megváltoztatását, hogy azok illeszkedjenek a vállalat új jövőképéhez. A felhatalmazás arra is készteti az alkalmazottakat, hogy hamarabb és hatékonyabban lépjenek fel a változást támogató erőfeszítések mellett.
6. lépés: Rövid távú győzelmek megtervezése és létrehozása
A rövid távú célok olyan lépcsőként működnek, amelyek a szervezet végső általános céljához vezetnek. Amikor minden rövid távú célt elérnek, az alkalmazottak „győzelmet” ünnepelhetnek, ami javítja a motivációt és növeli a változás lendületét. Az irányító koalíció segíthet a rövid távú szén megállításában, az átmeneti változásmutatók kidolgozásában és a változások sikereinek közlésében a szervezetben.
7. lépés: A fejlesztések megszilárdítása és még több változás előidézése
Mivel egyre több rövid távú cél teljesül, a további felvásárlás hitel. Keresse meg a lehetőségeket további fejlesztési területekre, miközben az alkalmazottakból olyan változások is fejlődnek, amelyek fenntarthatják a cél elérésének útját. Az alkalmazottak átszervezése vagy a szervezeti struktúra módosítása megvalósítható a társaság változásainak további kodifikálása érdekében.
8. lépés: Az új megközelítések intézményesítése
Miután a változás megtörtént, fontos megerősíteni a módosításokat, hogy azok jobban megmaradjanak. Ezt úgy érik el, hogy gyakran kommunikálnak az alkalmazottakkal a változás működéséről, valamint összehangolják az operatív és stratégiai terveket az új megközelítéssel. Új politikákat és eljárásokat kell bevezetni a változások fenntartása érdekében a szervezeten belül és az egész szervezeten belül.
Prosci változáskezelési módszertana
Prosci 1994-ben született, amikor egy független kutatócég elkezdte tanulmányozni a szervezeti változásokat. 2002-ben a végső benchmarking tanulmány elkészülte és felülvizsgálata után frissítették. Ma ez az egyik leggyakrabban alkalmazott módszer a változás végrehajtására; viszonylag könnyen használható és az embereket helyezi előtérbe. Prosci módszere a változások három fázisú folyamata (előkészítés, irányítás és megerősítés), amely az általuk ADKAR-modellnek nevezett módszert használja. Az ADKAR egy rövidítés, amely a következőket jelenti: Tudatosság, vágy, tudás, képesség és megerősítés. Ennek a modellnek az a célja, hogy lehetővé tegye a vezetők és vezetők számára, hogy a legfontosabb tényezőkre összpontosítsanak, amelyek a változásokat ösztönzik. Figyelembe véve, hogy a szervezetek csak akkor változnak, amikor az egyes alkalmazottak változnak, ez a modell megkönnyíti az alkalmazottak számára a változás befogadását.
Prosci 3 fázisú megközelítése nagyjából tükrözi Kotter 8 lépéses módszerét. Itt vannak a fázisok:
Prosci 1. fázis: Előkészítés
Ez a szakasz magában foglalja a változás igényeinek és paramétereinek azonosítását, kiket kell bevonni, stb. Kotter módszerében ez az 1–3. Lépés. Kotter szerint sürgősségérzetet kell kialakítania, koalíciót kell létrehoznia a változás irányításához, majd készítsen jövőképet. Mindhárom lépés a tervezés és az előkészítés szakaszába eshet. A 4 -én lépésben, kommunikálni a látás, amelyek vagy helyezhető el ebben a fázisban, vagy a következő típusától függően vagy szervezet, és a változtatás típusa hajtanak végre.
Prosci 2. fázis: Kezelés
Ez a Prosci része, amely a terv elkészítésére és annak működésének biztosítására összpontosít. Ekkor készül a képzési terv, a kommunikációs terv és más irányelvek. Kotter módszerében ez olyan, mint a 4-6. Lépés. Kotter azt javasolja, hogy először közölje a jövőképet, majd másokat felhatalmazzon a cselekvésre, majd rövid távú győzelmeket hozzon létre, majd fejlessze a fejlesztések megerősítését. Itt történik a változás, és a hajó új irányba indul.
Prosci 3. fázis: megerősítés
A megerősítési szakaszban biztosíthatja, hogy a változás ragaszkodjon. Számos módszer és eszköz használható ennek megvalósítására. Kotter módszerében ez a szakasz lényegében a 7. és a 8. lépés, amely azt mondja, hogy az új megközelítéseket (a változást) intézményesíteni kell, hogy a változás állandóvá váljon. Ezt kommunikációval, jelentésekkel, valamint új irányelvekkel és eljárásokkal lehet megvalósítani.
A módszerek összehasonlítása
Az egyik hasonlóság, amelyet Prosci és Kotter módszerei között látunk, az, hogy mindkettő az emberekre (az alkalmazottakra) összpontosít, nem pedig a szervezet egészére vagy rendszerére. Mindkét változásmódszertan elismeri az emberek fontosságát a változás megvalósításában. A Prosci egyéni szinten indul, és kifelé dolgozik, amíg a lehető legtöbb ember vásárolt bele. Ez a módszer időnként hiányozhat olyan fontos személyekből, mint például a végrehajtói idő. Kotter módszere abban hasonlít, hogy aki először azonosítja a változás okát, annak létre kell hoznia egy embercsoportot (a koalíciót) a dolgok mozgatásához. A vásárlás felhalmozódása lendületet ad, amely elősegíti a változás táplálását. Minél több a szervezet felvásárlása, annál nagyobb lendületet kap a változás elősegítése.
Összességében úgy tűnik, hogy Kotter 8 lépéses megközelítése a változások megvalósításához részletesebb megközelítés. A részletekkel együtt kis győzelmeket kell ünnepelni. A kis győzelmek elkötelezettek a résztvevők mellett, miközben lendületet adnak annak biztosítására, hogy sikeres változás történjen.
Hivatkozások
Kotter, JP 8 lépés a változás felgyorsításához 2015-ben. Kotter International. Hozzáférés: 2016. június 15.
Kotter, John P. Vezető változás . Boston, MA: Harvard Business School, 1996. Google Könyvkereső. Web. Hozzáférés: 2016. június 15.
Prosci, Inc. ADKAR változáskezelési modell. Hozzáférés: 2016. június 16. <https://www.prosci.com/adkar/adkar-model>
Richards, Bill. Változáskezelési modellek: John Kotter 8 lépése a változás vezetéséhez. Alkalmazotti motivációs készségek. Hozzáférés: 2016. június 15.
Scheid, Jean. Hogyan hajtsuk végre a Prosci változáskezelési módszertanát. Bright Hub projektmenedzsment. 2013. május 23., hozzáférés: 2016. június 15