Tartalomjegyzék:
- Nagy erőfeszítések tesznek látványos kudarcokat
- Alacsony energiafogyasztás - köszörülés leállásig
- Az üzleti siker egyre nehezebbé válik
- Együttműködés és ütközés az üzleti életben
- Vállalati kultúra és a felesleges energia
- Negatív szinergia: A képesség-éretlenségi modell
- Kreatív szinergia a filmekben és az üzleti életben
- Pozitív szinergia és üzleti siker elérése
- Negatív szinergia a max
- Minél nehezebben jönnek - Játssz chill-re, ha őrült a munka
Nagy erőfeszítések tesznek látványos kudarcokat
Szeretnénk, vagy esetleg arra irányítottak minket, hogy javítsuk az üzleti eredményeket. De kevés üzleti vezető ismeri fel ennek veszélyeit. A dal folyamán "minél nehezebben jönnek, annál nehezebben esnek".
Ennek oka van, és ezt hívják az energiamegmaradás törvényének. Az energia nem tűnik el; el kell mennie valahova. Ha egy régi clunkert vezetsz óránként 5 mérföldnyire, és valami megszakad, zörgő hangot hallasz, talán át kell húzódnod, vagy a legrosszabb esetben balesetet szenvedsz, és lökhárítod a lökhárítót. Nincs sok energiája, és nem okoz sok kárt.
Alacsony energiafogyasztás - köszörülés leállásig
Amikor nem használunk sok energiát, és a dolgok rosszul fordulnak elő, akkor egy kis dudorral csak megtorpannak. Ez a legtöbb vállalkozás sorsa manapság, amikor a gazdaság leáll.
Sid Kemp
De egy Indy versenyautó, amely 200 mérföld per órás sebességgel halad, rengeteg energiával bír. A fogaskerekek apró hibás hálója megpörgeti és összeomlik. Valószínűleg más autókat is kivesz a versenyből. És egy nagyon rossz napon valaki megsérül vagy meghal.
A jelenlegi gazdaságban, ha továbbra is úgy működtetjük vállalkozásainkat, mint mindig, akkor megőrülnek és kudarcot vallanak. A fejlesztéshez több energiát kell pumpálnunk. De ha javítani próbálunk, és rosszul tévedünk, akkor vállalkozásunk az irányítás alól kivált és felrobbant.
Tanuljuk hát meg jól csinálni. Hangoljuk vállalkozásunkat a legjobb teljesítményre, és építsük fel őket a hatalmas siker érdekében!
A nagyobb teljesítmény és a pontosság nagyobb sikerhez vezet: amíg valami nem megy rendbe, és nagyobb rendetlenséget kapunk. Stan Fox Indianapolis 500 Race baleset 1995..
BigTallGuy (CC-BY), a Flickr-en keresztül
Az üzleti siker egyre nehezebbé válik
Az üzleti siker egyre nehezebb, különösen a valódi értéket képviselő becsületes vállalkozások esetében. Ennek nagyon sok oka van. Íme néhány a nagyok közül:
- Azok a csalások és vállalkozások, amelyek csak pénzt mozgatnak anélkül, hogy valódi értéket kínálnának, elvezetik a gazdaságot.
- Ennyi csalás mellett az ügyfelek bizalma mindig alacsony. Hogyan bizonyíthatjuk, hogy őszinték vagyunk, és hogy valódi értéket kínálunk?
- Az olyan társadalmi és politikai problémák, mint a gyenge oktatás, a kulturális összecsapások és az erőszak fokozódása megnehezítik a nagy üzlet létrehozását, és a kormány elérhetőségén nincs megoldásuk.
- Az amerikai gazdaságot átszervezték - a gazdagok meggazdagodtak, a szegények pedig szegényebbé váltak, és a különbséget minden eddiginél nehezebb áthidalni.
- Az amerikai állampolgárok 90% -ának kifogy a pénze, és nem is engedheti meg magának mindazt, amire szüksége van, még kevésbé, amit akar. Tehát az ügyfelek, akikre szükségünk van, nem engedhetik meg maguknak, hogy fizessenek nekünk.
Tulajdonosként, üzleti vezetőként és vezetőként egyre több kihívás vár ránk. Nehezebb túlnézni azonnali tűzoltáson vagy a negyedéves bevételi eredmények elérésén, ha stratégiára és hosszú távú sikerre - vagy akár a túlélésre - gondolunk. Eközben más országok nagyon eltérő kulturális értékekkel működnek. Például a japán Total Quality Management modellt követő vállalkozások hosszú távon hajlandóak befektetni, és tíz évet várnak, hogy mély és tartós előnyöket érjenek el. Ezeket a módszereket - amelyek egyébként az Egyesült Államokban születtek - Tajvanon, Hongkongban, Koreában és Kínában is egyre inkább örömmel fogadják. Versenytársaink előrelátóbbak, mint mi, és mint az 1980-as években, valódi kihívásokat jelent az amerikai gazdaság számára.
A siker érdekében ma, ebben a negyedévben és hosszú távon is sikerrel kell rendelkeznünk.
Hatalmasabb vállalkozásokat kell építenünk a rendelkezésünkre álló emberek és eszközök felhasználásával. De a nagyobb teljesítmény több problémát is jelenthet. Tanuljuk meg, miért, és nézzük meg, mit tehetünk ellene.
Együttműködés és ütközés az üzleti életben
Az amerikai kultúra nagyon individualista. Általában az emberek megengedik, hogy munkájukat úgy végezzék, ahogy akarják. Amikor megpróbáljuk a munkát szabványos működési eljárásokká (SOP) szervezni, nagy ellenállást kapunk.
Azok a vállalatok, amelyek túljutnak ezen az ellenálláson, végül nagyszerű munkát végeznek. Ezt nevezte Stephen R. Covey a Habit 6: Synergiának. A szinergia kialakításának bevált módszerei, például a Capability Maturity Model (CMM). A CMM megértése mellett értékes ismerni annak történetét is. Ezek az eszközök a vezetés alapelveire épülnek, ami azt jelenti, hogy működnek.
Ezek a módszerek az együttműködés megteremtésével működnek. A jobb kommunikáció révén a több információt gyorsabban, kevesebb félreértéssel továbbítják. Az emberek több munkát végeznek gyorsabban és jobban, mint együtt, mint egyedül.
De a munka alapvető meghatározása a távolságra (és idővel) alkalmazott erő. A munkafolyamat erő vagy erő áramlása. És akárcsak az oldalsávban említett versenyautó, minél több áram mozog egy rendszeren, annál rosszabb a robbanás, amikor elromlik.
Tehát, ha nagyobb együttműködést próbálunk létrehozni, nagyobb ütközéseket tapasztalunk - hacsak nem igazán tudjuk, hogyan kell vezetni és irányítani az embereket, az információkat, a projekteket és a munkát.
Vállalati kultúra és a felesleges energia
A kultúrák kezelik a felesleges energiát, és általában tovább futnak. Az Indy versenyautóktól eltérően a munkahelyeknek és a társadalmi csoportoknak módjuk van robbantani és visszatérni a munkába. Ezt a ciklikus folyamatot nevezzük szkizmogenezisnek: Feszültségek keletkeznek, majd felrobbantás következik be. Ezután enyhül a nyomás és helyreáll a társadalmi harmónia, de a feszültség újra kezd felépülni. És a ciklus megismétlődik.
De ez a megküzdés, nem a hatékony irányítás. Sok hasznos energia feszültségbe kerül és felszabadul, és nem termel semmit. Az embereket munkájuk égeti ki. Elmennek, ha tudnak. És ha maradnak, akkor lehet, hogy testük van, mert megvannak a fizetésük, de nincs szívük és elménk. És így nem tudunk igazi sikert elérni. A valódi vezetés ennél jobban teljesít. Mi akadályozza a konfliktus helyett annak kezelésére. Tanítjuk és modellezzük az együttműködést, és vállalkozásaink nem csak sikereket értek el, túlélik és iparági vezetővé válnak. Ez az eredmény az úgynevezett pozitív szinergia, és ez az optimális hatékonyság.
De van egy kockázat. A pozitív szinergia létrehozására tett erőfeszítések szinergiát fognak teremteni: De vajon pozitív szinergiát vagy negatív szinergiát fog-e létrehozni; hatékonyság, vagy robbanások?
Negatív szinergia: A képesség-éretlenségi modell
A képesség-érettségi modell (CMM) és az integrált képesség-érettségi modell (CMMI) kutatása közben rábukkantam a képesség-éretlenségi modellre. Felkeltette a gondolkodásomat és sok szálat húzott össze - Stephen Covey A nagy hatékonyságú emberek hét szokása című munkájával; az Emotional Intelligent Self-Leadership and Leadership for Business munkám, a projektmenedzsment szakmára összpontosítottam, a kisvállalkozások sikerével járó tanácsadói munkám és a CMM is.
A Capability Immaturity Model komoly társadalmi kutatás az üzleti sikerekről és kudarcokról, humoros módon, a CMM paródiájaként. Nagyon csodálom a szerzőt, mert hajlandó tanulmányozni a kudarcot. A kudarc tanulmányozása elengedhetetlen a sikerhez. Csak akkor tudjuk meg, hogyan tudjuk biztosítani a sikert, ha tudjuk a kudarcot.
A képesség-éretlenségi modell azokra a valós problémákra összpontosít, amelyek a CMMI 2. vagy annál magasabb szintű státuszát elért vállalatok csapataiban és projektjeiben jelentkeznek, és képesnek kell lennie arra, hogy megbízhatóan és időben szállítson szoftvert és a katonai szerződések specifikációja szerint. Mégis előfordulnak kudarcok.
És szkizmogenezis és negatív szinergia miatt fordulnak elő. Az energiákkal teli, a sikerre összpontosító kultúra kettészakad. A szétválasztott részek pedig küzdenek egymással, létrehozva a Képtelenség éretlenségének szintjét. A képesség érettségét 1-től 5-ig terjedő skálán mérik. A képesség-éretlenség központi pontja, hogy a dolgok rosszabbodnak, az 1. szint alá kerülnek. Vagyis ahelyett, hogy egyszerűen megbízhatatlanok és alkalmatlanok lennének, a csapatok és szervezetek ellenállóvá, ellenségessé és akadályozó. A modell a szervezeti éretlenség négy szintjét azonosítja nullától -3-ig:
- 0 hanyag. A szervezet azt állítja, hogy hatékony folyamatokat valósít meg, de nincs belső hajlandósága ennek megvalósítására. Lehet, hogy a markolatig forgalmazzák képességeiket. De amikor a munka elvégzéséről van szó, gyakran semmit, ami működik, nem készítik el a közelben időben vagy a költségvetés alapján. Ha bármi előáll, az csak egy hősies lökéssel ér véget.
- -1 Obstruktív. A folyamatok a helyükön vannak, és mindenki követi őket. Mindenki betartja a szabályokat, még akkor is, ha a szabályok nem hoznak létre jó szoftvert. Az emberek megtartják munkájukat, mondván: "Azt tettem, amit kellett volna, betartottam a szabályokat." De senki sem törődik, nem gyárt és nem tesztel olyan termékeket, amelyek valóban megfelelnek a vevő specifikációinak.
- -2 Megvető. Ez kulturális konfliktusok helyzete. Folyamatok léteznek, de a tényleges dolgozók nem vették bele a hatékony folyamat teljes gondolatát. A maguk módján működnek, és megvetően kezelik az irányítást, a szabványosítást vagy a hivatalos folyamatot. Bármilyen jó is az egyéni munkájuk, a teljes csomag nem működhet, mert az emberek nem tudtak együtt dolgozni. A vizsgálati eredmények és a mérések összeállnak, hogy jól nézzen ki, de a tényleges termék nem felel meg a tesztelésnek vagy az ügyfél általi ellenőrzésnek.
- -3 aláássa. Ha egy vállalaton belül egy csapat képtelen, versenyre kelhetnek olyan csapatokkal, amelyek valóban hatékonyan képesek megvalósítani a CMM magasabb szintjeit. Az erőforrásokért versenyezve lebecsülik, nyilvánosan kritizálják, vagy akár szabotálják a szervezet többi csapatát.
Vezetőként fel kell ismernünk, hogy az ilyen problémák a javulás érdekében tett erőfeszítéseink természetes eredményei. Több energiát pumpálunk a rendszerbe. Ha a kommunikáció megszakad, robbanásokra kell számítani. Ha a bizalom alacsony, akkor várjon ellenállást, megküzdési mechanizmusokat és ellenségeskedést. Csak az emberi természet a munkában. Senki sem hibás. Az emberek egyszerűen így működnek, amikor igazi csapatmunkára törekszünk, de a félreértés akadályozza.
Kreatív szinergia a filmekben és az üzleti életben
Minden változás magában foglalja a kreativitást - sikert hozunk létre. És az üzlet sok jó üzletet tanulhat Hollywoodtól. Talán nem a filmek hősiességéből, hanem a kulisszák mögötti sikertörténetekből, amelyek arról szólnak, hogy miként készülnek a legjobb filmek és tévéműsorok.
A legjobb példa erre az elmúlt két évtizedben az a munka, amelyet Peter Jackson készített A Gyűrűk Ura három filmjének és a Hobbit két filmjének elkészítéséért. Épített egy vállalkozást, egy falut és egy több mint 350 kreatív alkalmazottból álló csapatot. Hihetetlenül kreatívak, lelkesek és elhivatottak. És az üzleti életben a Gyűrűk Ura a pénztárnál milliárd dolláros sikertörténet.
Peter Jackson úgy szervezte a munkát, hogy teljes uralma alatt tartsa az összképet. Ugyanakkor minden csapatban dolgozó minden embernek van alkotói szabadsága és ellenőrzése alatt áll a saját munkája. Időzítéssel, koordinációval és jóváhagyással kezeli az információáramlást, hogy minden áramoljon.
Tanuljon példájából, és teremtsen sikereket a harmadik évezredben!
Pozitív szinergia és üzleti siker elérése
Tehát most már megértettük, hogy a nagyszerű csapatmunka - a pozitív szinergia - megteremtésére irányuló erőfeszítések veszélyeztetik a dolgokat. És azt látjuk, hogy a fejlesztésre irányuló erőfeszítések az ellenállásnak fognak megfelelni. Ha nem sikerül jól kezelnünk ezt az ellenállást, akkor az egyre jobban beágyazódik, ami akadályozáshoz, vagy akár megvetéshez és szabotázshoz vezet.
Mit csináljunk? Manapság egyetlen intézkedés sem vezet üzleti kudarchoz. A cselekvés kockázatos.
Itt az ideje a vezetésnek: A vezetés elszántsággal és szenvedéllyel kezdődik. Olyan megoldással állunk elő, amely valóban a vállalat, az ügyfelek, a részvényesek és az érdekeltek számára működik. Ilyen céllal és szenvedéllyel inspirációt keresünk, és felhívjuk magunkat és másokat, hogy inspirált megoldásokkal és bátor cselekvéssel álljanak elő.
Amikor az emberek megpróbálnak minket aláásni, bátran válaszolunk. Hallgatunk. És határozottan cselekszünk. Gordon Bethune, röviddel azután, hogy a Continental Airlines vezérigazgatói posztjára lépett, látta, hogy a siker apró, de döntő része az, hogy minden repülőgépet át kell festeni a vállalati imázs létrehozása érdekében (és ésszerűsítéssel csökkenteni kell az üzemanyagköltségeket). Ezt bemutatta operációs vezetőjének, aki szerint az ütemezés lehetetlen. Bethune meghallotta, és biztosította, hogy minden pénze, forrása és támogatása meglesz, amire szüksége van. De aztán azt mondta: Ha ez lehetetlen számodra, találok mást, aki képes rá. A férfi munkája sorban állt. Főnöke teljes támogatása megvolt. Az üzemeltetési menedzser elfogadta a kihívást és sikeres volt, csakúgy, mint a Continental többi vezetője. A Continental megúszta a csődöt, és néhány hónapon belülaz Egyesült Államok legjobb légitársasága lett.
A válság a nagy vezetés ideje, az ihletett tervek megvalósítása. Felkészültél rá?
Negatív szinergia a max
A Gyűrűk Sötét Ura Sauron páncéljának replikája. A jelmez egy nagyszerű csapat pozitív szinergiájának eredménye. Az ábra a végső negatív szinergiát mutatja - az emberek és a szörnyek együtt dolgoznak a pusztításért, és alákínálják egymást.
Írta: Katie Tegtmeyer (http://flickr.com/photos/katietegtmeyer/38577074/).ellenőrzött) {return radios.value; }}} return -1; } function initPoll (poll) {const questionHeading = document.createElement (poll.hasTitle? 'h3': 'h2'); questionHeading.appendChild (document.createTextNode (poll.question)); const wrapperDiv = document.createElement ('div'); wrapperDiv.setAttribute ('style', 'text-align: left'); wrapperDiv.appendChild (questionHeading); const ul = document.createElement ('ul'); mert (legyen i = 0; i