Tartalomjegyzék:
- Feltételezések
- A képzési beavatkozások négy csoportja
- 1. Tájékozódási és fedélzeti képzés
- 2. Műszaki készségfejlesztő képzés
- 3. Lágy készségfejlesztő tréning
- 4. Kötelező képzés
- Cél kongruencia és az alkalmazottak bevonása a képzési szükséglet felmérésébe
- Következtetés: A képzési beruházásokat el kell terjeszteni
A szervezetnek a legjobban teljesítő alkalmazottaira kell összpontosítania a képzést, vagy el kell terjesztenie a képzést az egész munkaerőben?
Canva
Az évek során azt vettem észre, hogy a legtöbb szervezet holisztikus, proaktív és bizonyítékokon alapuló képzési beavatkozásokra összpontosít, főként a legjobban teljesítő alkalmazottak számára vezetői szinten vagy annál magasabb szinten. Bár vannak olyan „általános” és „funkcionális” képzési beavatkozások, amelyeket a szervezeten belül a legtöbb alkalmazottnak nyújtanak, ezek a hagyományos képzési programok főként információkkal bombázzák az alkalmazottakat, és az alsó vonalra gyakorolt hatásukat ritkán mérik és / vagy észreveszik.
Sok szervezet elfogult, mivel hajlandó időt, pénzt és erőforrásokat fordítani „tehetséges alkalmazottjaikra”, míg az összes többi alkalmazott képzési beavatkozásai (legtöbbször a szervezet teljes emberi erőforrásának nagyon nagy százalékát képezik) maradjon pipa a szervezeti jelentéseknél.
Ezen túlmenően ezek az általános képzési programok legtöbbször nem bizonyítékokon alapulnak, és nincsenek összpontosítva a KSA (tudás, készség és attitűd) fejlesztésére, amely lehetővé tenné a munkavállaló növekedését a szervezeten belül, ami végső soron a szervezeti fenntarthatóságot és ennek növekedését eredményezné. VUCA világ. Nem csoda, hogy sok empirikus tanulmány szerint a legtöbb képzési beavatkozás kudarcot vall!
A szervezeteknek nem a tehetségük alapján kell megítélniük alkalmazottaikat, hanem arra, hogy képesek-e gyorsan tanulni és alkalmazkodni a változáshoz.
Tehát visszatérve a kérdésre: „A képzési beruházásokat el kell-e terjeszteni az összes alkalmazottra, vagy csak a tehetséges alkalmazottakra kell összpontosítani?”
A megadott állítás különféle értelmezésekre alkalmas. Ezért, mielőtt megosztanám a fenti állításról alkotott nézőpontomat, feltétlenül el kell mondanom bizonyos feltételezéseket, amelyeken érvelésem alapulna.
Feltételezések
a) A tehetséget nem szabad binárisan szemlélni: Az első feltételezésem vagy inkább a kérdésem az lenne, hogy "miért alkalmazna a szervezet nem tehetséges alkalmazottakat?" A nyilatkozat megkérdőjelezi, hogy a képzési beruházásoknak a tehetséges alkalmazottakra kell-e összpontosítaniuk. Ez azt jelenti, hogy a szervezet tisztában van a tehetséges alkalmazottak azonosítását segítő kompetenciákkal? Ha igen, akkor miért van az, hogy a legtöbb szervezet a teljes emberi erőforrását haranggörbén osztja fel, hogy később kiderítse, hogy nem túl tehetséges alkalmazottakat is felvett? Nem lenne bölcs dolog csak tehetséges alkalmazottakat toborozni, hogy ez költségeket is megtakarítson, amelyeket egyébként a „nem tehetséges” alkalmazottak képzésére fordítottak volna?
Bármilyen stratégia, amely a képzéssel kapcsolatos, amikor a szervezetnek csak tehetséges alkalmazottai vannak, a folyamatos fejlesztést és új KSA-k hozzáadását célozza meg, nem pedig a nem tehetséges alkalmazottak képzésével történő felzárkózást. Ez csak akkor lehetséges, ha a szervezetek dekonstruálják az egyének tehetséges vagy nem tehetséges felosztásának jelenlegi módját, és a munkavállalókat inkább embereknek tekintik, akik képesek tanulni és alkalmazkodni a változásokhoz.
A tehetség meghatározásának jelenlegi módja szerint az alkalmazottak teljesítménye a belső és külső tényezők miatt a várt színvonal alá kerülhet, így „nem olyan tehetséges” alkalmazottakká. Időnként még az is előfordulhat, hogy a szervezet hibásan ítélte meg a tehetséget a folyamat, a struktúrák és a stratégiák hibája miatt, amelyet az alkalmazott nem is nagyon tud ellenőrizni. Ezért feltételezem, hogy az alkalmazottak nem tekinthetők binárisnak, hogy tehetségesek vagy nem tehetségesek.
A tehetséget a lineáris (vízszintes) végtelen skálán kell felismerni, nem pedig a tehetséges vagy nem tehetséges egyének vertikális binárisán. Az elsődleges feltételezések, hogy a tehetséget végtelen lineáris skálán látjuk, amikor dinamikus világban élünk, és hogy mindig van lehetőség a fejlődésre, tekintettel az állandóan változó külső környezetre, amelyhez az embernek alkalmazkodnia és folyamatosan fejlődnie kell. Így a szervezeteknek nem a tehetségük alapján kell megítélniük alkalmazottaikat, hanem azon képességükről, hogy gyorsan tanuljanak és alkalmazkodjanak a változáshoz.
b) A tehetséget a feladathoz viszonyítva mérjük: A második feltételezésem az lenne, hogy a tehetséget nem lehet egyedileg szemlélni, hanem egy feladat (ok) hoz kell viszonyítani. Például az egyén vagy a munkavállaló tehetségét egy adott feladathoz kapcsolódó teljesítményük alapján mérik. Emberként nem lehetünk egyformán „tehetségesek” a számunkra esetlegesen adott összes feladatban.
Lehet, hogy sokszor hallhattuk az egyén vagy egy alkalmazott általánosított állítását, miszerint „ ez az alkalmazott / egyén nagyon tehetséges” . Annak ellenére, hogy ez az állítás általánosítás, ismét a feladathoz vagy több feladathoz / szerephez kapcsolódik, amelyet ez az egyén végez. Ami azt jelentheti, hogy az egyénnek / alkalmazottnak megfelelő KSA-jai vannak a szerepük betöltéséhez, de nem jelenti azt, hogy ez az egyén / alkalmazott tehetséges lenne minden feladatban / szerepben. Továbbá nem szükséges, hogy egy tehetséges ember minden feltételben teljesítsen, amelyet a következő feltételezésem magyaráz.
c) A tehetséges egyének nem mindig motiválhatóak a teljesítményre: Különbség van a tehetség és a teljesítmény között. A tehetség egyszerűen úgy határozható meg, mint az egyén természetes alkalmassága és készségei, míg a teljesítmény meghatározható egy feladat végrehajtása vagy az ismeretek, készségek és alkalmasság felhasználása során. Ami azt jelenti, hogy az egyén / alkalmazott tehetséges lehet, de nem feltétlenül szükséges, hogy a legjobban teljesítse vagy felhasználja tehetségét.
Különböző tényezők lehetnek, amelyek motiválhatják vagy demotiválhatják az egyént a feladat végrehajtására / elvégzésére. Az a mód, ahogyan az egyén / alkalmazott elvégezheti a feladatot, nagymértékben függ attól a motivációtól, amely a feladattal szemben fennáll. Ez azt jelentheti, hogy még egy tehetséges egyén / alkalmazott sem lehet motivált egy feladat elvégzésére, de egy kevésbé tehetséges egyén / alkalmazott motiváltabb lehet ugyanazon feladat elvégzésére. Ez akár ahhoz is vezethet, hogy a kevésbé tehetséges egyén / alkalmazott jobb eredményeket ér el, összehasonlítva a tehetségesebb egyénnel / alkalmazottal (a feladat jellegétől függően).
Ezeket a jelenségeket a pszichológia és a szervezeti viselkedés motivációjával és csoportos viselkedésével kapcsolatos különféle elméletek rögzítették. A különböző társadalomtudósok által adott motivációs elméletek segítettek megérteni ezt a jelenséget.
d) A helyzetképes tanulás és az önálló tanulás elkerülhetetlen: Ha egy szervezet alkalmazza az egyént, arra törekszik, hogy olyan környezetet biztosítson az egyén számára, ahol cselekedettel, megfigyeléssel és reflexiók révén tanul, amelyet általában „cselekedettel történő tanulásnak” vagy akár másként is neveznek. „elhelyezkedő tanulás”. Még akkor is, ha a szervezet nem tervezett tudatosan olyan munkahelyi képzési kezdeményezéseket, mint a munkahelyi rotáció és a munkahelyi mentorálás, lehetséges, hogy az egyén önálló tanulással, feltárással, megfigyelésekkel és reflexióval szerezzen tudást.
Ez az „önálló tanulás” alapvető az emberi lények számára, mivel mindannyian tanulunk tapasztalatainkból és megfigyeléseinkből. Maga az a tény, hogy mint egyének különféle intézmények részei vagyunk (legyen az szervezet vagy társadalom, mint intézmény), végső soron valamilyen vagy más típusú tanulást eredményez.
Amikor egy szervezet belépést ad az egyénnek, akkor a tanulásnak akkor is meg kell történnie, ha a szervezet nem tervezte ugyanezt. Így feltételezhetjük, hogy a tanulásra akkor is sor kerül, ha a szervezet nem biztosít tervezett képzési beavatkozásokat.
E fenti feltételezések alapján a válaszom arra a kérdésre, hogy "A képzési beruházásokat el kell-e terjeszteni az összes alkalmazottra, vagy csak a tehetséges alkalmazottakra kell összpontosítani?" az alábbiak.
A képzési beavatkozások négy csoportja
Az egyik legkritikusabb tényező, amely meghatározza, hogy egy képzési beruházást el kell-e osztani az összes alkalmazottra, vagy valamire összpontosítson-e, a képzési beavatkozások céljától, jellegétől és típusától függ. Általánosságban négy csoportba sorolhatjuk a képzési beavatkozásokat, amelyek a következők:
1. Tájékozódási és fedélzeti képzés
A legtöbb szervezet, amely közölni kívánja jövőképét, küldetését, célkitűzését, formális struktúráját vagy akár identitását, orientációs képzést tart az összes alkalmazottja számára. Az összes alkalmazott számára nyújtott orientációs tréning segíti a szervezetet az általános szabályok és elvárások megfogalmazásában a szervezet egészében. A beszállás kissé eltérhet a tájékozódástól, mivel a beszállás során az alkalmazott részlegspecifikus képzésben részesül, amely segít maximalizálni az egyéni hozzájárulást a részlegükön és végül a szervezet számára.
A szervezetnek orientációs és fedélzeti képzést kell nyújtania minden alkalmazottjának, és ez a beruházás csak néhány, a szervezetek szerint tehetséges munkavállaló számára nem valósítható meg. A képzés jellege és ideje eltérhet az egyén alkalmazásának szintjétől és osztályától. Ha ezt a képzést nem minden egyén számára biztosítják ugyanazon a szinten / funkcióban / osztályon, mint az észlelt tehetségeseket, akkor ez akár egy általános egészségtelen környezethez vezethet a szervezeten belül, ahol minden egyén nem érezheti magát szívesen látva.
2. Műszaki készségfejlesztő képzés
Ez a fajta képzés a munka elvégzéséhez szükséges technikai készségek szintjétől függően lenne szükséges. A szervezetek általában a munkákat az elsődleges funkciók és a támogató / kiegészítő funkciók kategóriájában határozzák meg. Az elsődleges funkciókban dolgozó alkalmazottaknak tovább kell fejleszteniük ezeket a készségeket, ugyanakkor a kisegítő szerepeket betöltő személyeket meg kell ismerni ezekről az elsődleges funkciókról, hogy optimalizálják termelékenységüket, ami jobb módon megkönnyítheti főiskoláikat. Itt a szervezetek szelektíven választhatják az intenzitást és az egyéneket, amelyekre a képzési beavatkozásokra kell összpontosítaniuk.
3. Lágy készségfejlesztő tréning
Bármely szervezet számára kulcsfontosságú, hogy alkalmazottainak puha képességeire összpontosítson, mivel ez segít megőrizni a harmóniát a munkahelyen a kollégákkal és az osztályok között, de a többi érintett érdekelt féllel, például az ügyfelekkel és a beszállítókkal is. Számos szervezet nagy hangsúlyt fektet az ügyfelekkel közvetlen kapcsolatban álló alkalmazottak puha készségek fejlesztésére. A szervezetek elfelejtik, hogy minden alkalmazott, még akkor is, ha nem a szervezetben dolgozik, és még azok is, akik nem a recepción dolgoznak, képviselik szervezetüket a nagyobb társadalom és a szervezeten kívüli emberek számára, a szervezet megítélésében formálódhatnak a szervezetekről. munkavállaló.
Leckét lehet levonni a közelmúltban előforduló eseményekről, amelyek a légitársaság légitársaságok iparban nem megfelelő bánásmódjával és esetenként fizikai bántalmazásával jártak. Tehát minden alkalmazott számára puha készségfejlesztő képzésre van szükség, nem csak a tehetséges alkalmazottakra vagy az ügyfelekkel közvetlen kapcsolatban álló személyekre.
4. Kötelező képzés
A kötelező képzés a törvény alapszabálya szerint történik, és többnyire minden munkavállaló számára kötelező az iparágtól, feladattól vagy a munkakörülményektől függően, amelyekben az egyéneket foglalkoztatják. Ezeket nagyrészt a munkavállalók biztonságának és jólétének biztosítása érdekében nyújtják, és így törvény által mindenki számára kötelező. A kötelező képzés egyik példája lehet olyan alkalmazott, aki veszélyes árukkal vagy veszélyes körülmények között dolgozik.
Egy másik példa lehet a nők munkahelyi szexuális zaklatásának megelőzésére, védelmére és orvoslására irányuló képzés biztosítása az Indiában működő szervezetek mandátumaként a nők munkahelyi szexuális zaklatásáról szóló 2013. évi törvény értelmében. Ilyen esetekben a szervezetek ismét nem feltételezhetik, hogy egy tehetséges munkavállaló nem képes szexuális zaklatásra, és még akkor is, ha egy szervezet feltételezi, hogy alkalmazottai nem fognak szexuális zaklatásokat folytatni, mindenkinek továbbra is elengedhetetlen a képzésen való részvétel, mivel megismerjük a mi áll szexuális zaklatásként, hogy szerepet játszhassunk az ilyen esetek megelőzésében.
Esélyegyenlőség-biztosító és -szervező: Manapság sok szervezet büszke arra, hogy kijelenti, hogy esélyegyenlőségi szolgáltató és ünnepli az alkalmazottak sokszínűségét és befogadását, de vajon ezek a szervezetek valóban esélyegyenlőségi szolgáltatók? Például láthatjuk, hogy a nők még különböző szervezetekben is képviseltethetik magukat operatív szinten, de még mindig küzdeniük kell az üvegplafonnal, így nem igazán reprezentatívak a szervezet minden szintjén, különösen a szervezet magasabb szintjein.
Egyre több szervezetnek kell képzést folytatnia különböző háttérrel és képességekkel rendelkező emberekkel annak érdekében, hogy valóban olyan szervezetek lehessenek, amelyek nemcsak esélyegyenlőséget nyújtanak, hanem az inkluzív környezet és infrastruktúra elősegítői is, ha az egyének a szervezet részévé válnak. Ennek megkönnyítése érdekében a szervezeteknek bővíteniük kell a „jó tehetség” fogalmát, és újra kell definiálniuk az e szerepekhez illő szerepeket és egyéneket.
Cél kongruencia és az alkalmazottak bevonása a képzési szükséglet felmérésébe
A szervezet és az alkalmazott céljának hosszú távon összhangban kell lennie egymással. A szervezetnek azt is látnia kell, hogy alkalmazottaik elégedettek a tanulási görbével és a szervezetben elért haladással. Ha ez nem történik meg, akkor az alkalmazott elhagyja a szervezetet egy másik szervezet számára, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy céljait is teljesítse, miközben törekszik a szervezet küldetésére.
Az egyik stratégia, amelyet a szervezetek elfogadhatnak, az, hogy bevonhatja a munkavállalókat a képzési igények felmérésére. Ezen túlmenően, ezt az értékelést az összes alkalmazottal együtt kell elvégezni, és nem csak néhány alkalmazottal, akik kiválóan teljesítik a rájuk ruházott szerepet.
Következtetés: A képzési beruházásokat el kell terjeszteni
Összefoglalva: a képzési beruházást minden alkalmazottra el kell osztani, és nem csak a tehetséges alkalmazottak számára kell összevonni. A továbbképzési beruházásokat nemcsak költségként, hanem időbe, energiába és szándékba való befektetésnek is tekinteni kell a célok egybevágásának elérése és a szervezetek, valamint az alkalmazottak folyamatos fejlesztése érdekében. Még akkor is, ha a szervezet meghatározza a teljesítmény mércéjét, az alkalmazottakat emberként kell tekinteni, és nem gépekre, akiket csak úgy értékelnek, mint a gyártás egyik eszközét.
A tanulást a szervezet minden alkalmazottjának jogként kell tekinteni, és a szervezetek számára is elengedhetetlen, hogy minden egyes alkalmazott egyedi tehetségére összpontosítsanak. Így a befektetés elosztása nem a tehetséggörbe eloszlásán alapulhat, amely megosztja a munkavállalókat egy szervezeten belül, hanem arra kell törekednie, hogy az egyes munkavállalók körében eljuttassa a „méltányosság” érzetét, hogy mindenki hozzájárulhasson a legteljesebb teljesítményéhez.
© 2019 Kumar Kunal Jha