Tartalomjegyzék:
- 1. Bemutatkozás
- 2. Az ausztráliai McDonald's áttekintése
- 3. Irodalmi áttekintés
- 3.1. A jutalmak és ösztönzők meghatározása
- A jutalmak és ösztönzők meghatározása
- 3.2. A jutalmak és az üzleti eredmények kapcsolata
- 4. A McDonald's jelenlegi gyakorlata és értékelése
- 5. Következtetés
- Hivatkozások
1. Bemutatkozás
Az emberi erőforrás menedzsment az üzleti menedzsment elengedhetetlen szempontja, és egy szervezet lendületet kap a termelékenységben és a hatékonyságban, ha összhangba tudja hozni emberi erőforrás-menedzsment stratégiáját, üzleti stratégiáját és az átfogó vállalati szintű stratégiát (Schuler & Jackson, 2014). Mindazonáltal nincs egy mindenki számára kulcsfontosságú kulcsa a sikernek abban a tekintetben, hogy az emberirányítás gyakorlata számára megfelelő rendszert írjon elő; valójában a különböző vállalatok saját politikájukat tervezik, sőt ugyanazon a vállalaton belül is minden részleg megvalósíthatja saját technikáját (Schuler & Jackson, 1987). Pontosabban: a vállalatok különböző módszereket alkalmazhatnak a különböző beosztásokban, különböző iskolai és faji hátterű alkalmazottak teljesítményének figyelemmel kísérésére és irányítására.Az alkalmazottak motiválására és az üzleti kompetencia növelésére szolgáló különböző módszerek közül a jutalmazási és ösztönzési rendszereket az üzleti vezetők gyakran használják a vállalati nyereség növelésére vonatkozó vállalati céljaik elérésére.
Az ausztráliai McDonald's számára a korlátozott pénzügyi források és a költséghatékony vezetés üzleti stratégiája miatt kihívásokkal kell szembenéznie jutalmazási és ösztönzési rendszerének megvalósításában, amelynek célja a működési költségek csökkentése a versenyképesség megőrzése érdekében. Ez az esszé azzal kezdődik, hogy áttekintést nyújt a gyorsétteremről és az ausztráliai McDonald's-ról. Szakirodalmi áttekintés következik a pénzügyi és nem pénzügyi jutalmak felhasználásáról, valamint a jutalom, a motiváció és az üzleti eredmény kapcsolatáról. Ezután megvitatják és értékelik a McDonald's jelenlegi jutalmazási és ösztönzési stratégiáját. Azt állítják, hogy a jutalom és az ösztönzési rendszer, mind a belső, mind a külső, pozitív hatással van az alkalmazottak teljesítményére és üzleti eredményeire általában a vállalkozások és különösen a McDonald's számára. Ennek ellenére,egyéb humánerőforrás-gyakorlatok is hasznosak a vállalat számára.
2. Az ausztráliai McDonald's áttekintése
Az ausztrál emberek életmódjának, különösen az étkezési szokások változásának és az új munkaköri követelményeknek köszönhetően a 20. század vége óta Ausztráliában a gyorsétterem gyorsan bővült (Lyons, 1999). A gyorsétterem fogyasztásával és egészségügyi kockázataival kapcsolatos hiedelmek és megítélés szintén megváltozott (Dunn, Mohr, Wilson és Wittert, 2008). Az olyan ételeket, mint például hamburgerek, pizza, szendvicsek, saláták, gyümölcslevek, desszertek és cukrászda, a gyorsétterem ipar számára alacsony tőkeszint jellemzi, és a napi működési költségek túlnyomó részét a munkaerőköltségek jelentik. Az IBIS World jelentése szerint az iparág bevételei az előrejelzések szerint 3,9% -os éves növekedési ütemet érnek el az öt év alatt 2016 és 2017 között, elérve a 19,3 milliárd dollárt (Fast Food Services Ausztráliában, 2017).
Ausztráliában 2015-ben a McDonald volt a vezető gyorsétterem márka, amelyet a Subway Systems Australia követett. Ausztráliában több mint 905 McDonald's étterem működött, összehasonlítva az USA-ban az egy főre jutó McDonald's éttermek számával, és több mint 90 000 embert foglalkoztat. A munkaerő többsége fiatal. A vállalat az újítások és a termékek testreszabása érdekében tett erőfeszítéseinek tulajdonította az ügyfelek egyre változatosabb igényeit, olyan kezdeményezésekkel, mint a Create your Taste, The Corner, egész napos és ínyenc reggelik a kiválasztott üzletekben stb. 2012). Mivel az élelmiszeriparban a verseny növekszik, és az ügyfelek is szelektívebbé válnak az ételválasztás során, sokkal nagyobb figyelmet fordítva a tápértékekre és a kényelemre (Fast Food in Australia, 2016),A McDonald's-nak megfelelő jutalom- és teljesítménynövelő ösztönzőket kell kínálnia a munkaerő minőségének javítása érdekében, ami viszont hozzájárulhat az ügyfélszolgálat minőségének és a hatékonyság javításához. Mivel az ügyfelek nagyobb hangsúlyt fektetnek idejükre és tapasztalataik minőségére, a szolgáltatás az új fontos kritérium lett, amikor a fogyasztók döntenek az éttermi választásról (Talbot, 2006).
3. Irodalmi áttekintés
3.1. A jutalmak és ösztönzők meghatározása
Bussin és Van Rooy (2014) a teljes jutalmat annak az értéknek a fogyasztásaként írja le, amelyet a munkaadók kínálnak a munkavállalónak. Ezenkívül a teljes jutalom felosztható pénzügyi és nem pénzügyi jutalmakra. Schlechter, Hung és Bussin (2014) szerint a pénzügyi jutalmak olyan monetáris ösztönzőket tartalmaztak, mint kompenzáció, juttatások, teljesítmény és tehetséggondozás, míg a nem pénzügyi jutalmak olyan nem pénzbeli ösztönzőkre vonatkoznak, mint a fejlődés és a karrierlehetőségek, a munka / élet egyensúly és társadalmi tevékenységek a munkahelyen… Régóta úgy gondolják, hogy a pénzügyi ösztönzők rendkívül hatékonyak a rövid távú magatartás megváltoztatásában, de a nem monetáris ösztönzők sokkal tartósabb hatásokkal bírnak.
Feltételezik, hogy az emberek különféle ösztönzőkre és ingerekre reagálnak: ezért a jutalmak és ösztönzők arra ösztönzik a munkavállalókat, hogy változtassanak jelenlegi magatartásukon, és többet dolgozzanak bizonyos jutalmakhoz kapcsolódó bizonyos célok eléréséért (Schneider, 2014). A jutalmakat két csoportba sorolják a kézzelfogható és az immateriális természetük, valamint a jutalmak forrása alapján: belső vagy külső. A belső jutalmak azok, amelyek az egyén belsejéből származnak, a veleszületett preferenciáiból vagy egy adott tevékenység iránti szeretetből, lehetővé téve számára, hogy örömet szerezzen a tevékenység elvégzésével és befejezésével. Az extrinzik jutalmak viszont külső forrásokból származnak, ideértve azokat a motiváló tényezőket is, mint a pénzügyi fizetés vagy a bókok (Levesque, 2014).
Az alkalmazottak ösztönzése és motiválása érdekében a szervezet vezetőinek vagy ügyvezetőinek tisztességes és objektív teljesítménymérési rendszert kell létrehozniuk. Ha az alkalmazottak gyanítják, hogy teljesítményüket tisztességtelen megítélés alapján értékelik személyes kedvenceik, fajuk, nemük stb. Miatt, akkor elbátortalanodnak. Az egyének összehasonlítják a kapott jutalmakat a hasonló erőfeszítésekkel járók jutalmaival és a vállalathoz hozzájáruló inputokkal is. Ha igazságtalanságot érzékelnek, a jövőben megszűnhetnek további erőfeszítések (Noe, Hollenbeck, Gerhart és Wright, 2016). Ezenkívül a hatékony jutalmazási rendszer javítja a vállalat üzleti környezetét azáltal, hogy tisztességesen megjutalmazza és megbünteti az alkalmazottakat, és megszünteti az árnyékos magatartás lehetőségeit (Kumar & Suresh, 2009).
A jutalmak és ösztönzők meghatározása
Szerzői) | Év | A jutalmak és ösztönzők meghatározása |
---|---|---|
Bussin és Van Rooy |
2014 |
- A munkaadók által az alkalmazottnak kínált értékajánlat fogyasztása |
Schlechter, Hung és Bussin |
2014 |
- Pénzügyi ösztönzők (kompenzáció, juttatások, teljesítmény és tehetséggondozás) |
- Nem pénzügyi előnyök (fejlesztési és karrierlehetőségek, munka és magánélet egyensúlya, valamint társadalmi tevékenységek a munkahelyen…) |
||
Schneider |
2014 |
- Külső és külső előnyök |
Levesque |
2014 |
- A belső jutalmak az egyén belülről származnak, veleszületett preferenciáival |
- A külső jutalmak külső forrásokból származnak, ideértve a pénzügyi kifizetéseket vagy a bókokat is |
3.2. A jutalmak és az üzleti eredmények kapcsolata
Az emberi tőke létfontosságú az üzleti eredmények szempontjából, és a vezetők már régóta megértették, hogy az emberi erőforrás menedzsment növelheti a vállalat hatékonyságát és értéket teremthet (Schuler & Jackson, 2014). Ezért az általános stratégiai üzleti rendszerben kulcsfontosságúak az olyan döntések, mint a mennyi fizetés, a teljesítmény mérése, valamint hogy milyen jutalmakat és büntetési rendszereket kell alkalmazni. Bár a pénzt mindig is az egyik leghatékonyabb ösztönzőnek és a várt eredmény szinte azonnali elérésének egyik módjának tekintik, a nem pénzügyi jutalmak szintén hatékony eszközei lehetnek az alkalmazottak moráljának és teljesítményének javítására. Például Laakso (2012) azt állítja, hogy ha a vezetők tudják, hogyan kell megfelelően elismerni egy alkalmazottat más alkalmazottak előtt,nemcsak motiválják és erősítik az alkalmazott egóját és teljesítményét, hanem támogatják az ilyen típusú viselkedést, és arra ösztönzik a többi alkalmazottat, hogy kövessék példájukat. Ha azonban helytelenül cselekszenek, a vezetők féltékenységet váltanak ki, és a többi alkalmazottat alacsonyabbrendűnek vagy zavarban fogják érezni, ezzel visszaadva a jutalom szándékát (Laakso, 2012).
Brown és West (2005) megvizsgálta az ügyfélszolgálati szervezeteket, és szoros kapcsolatot talált az olyan jutalmazási gyakorlatok között, mint a változó fizetés és elismerés, valamint a munkavállalói elkötelezettség és az ügyfélszolgálat teljesítménye. Azok az alkalmazottak, akik úgy gondolják, hogy erőfeszítéseiket a vállalat vezetői elismerik és bókolják, nagyobb elégedettséggel bírnak. Az elégedett alkalmazottak hajlamosabbak ragaszkodni a munkához és többet hozzájárulni a szervezethez.
Edirisooriya (2014) tanulmánya azt vizsgálta, hogy a munkavállalói jutalmak miként befolyásolják a munkavállalók teljesítményét a Srí Lanka-i állami tulajdonban lévő ElectriCo-ban, megerősítették a külső jutalmak és a belső jutalmak, valamint a vállalat alkalmazottai teljesítményének pozitív kapcsolatát. Az alkalmazottak különösen jelentősen reagáltak olyan nem pénzbeli ösztönzőkre, mint az elismerés, az előmenetel és a tanulási lehetőségek, valamint a pénzbeli ösztönzők, ideértve a fizetést, a jutalmakat és az ellátásokat (Edirisooriya, 2014). Chijioke és Chinedu (2015) összefüggést találtak a jutalmak és az alkalmazottak teljesítménye között is. Empirikus kutatásuk arra is rámutatott, hogy a belső és az külső előnyök eltérő hatással vannak az alkalmazottak teljesítményére. Pontosabban, olyan belső jutalmak létezése, mint elismerés, növekedési lehetőségek, kihívást jelentő feladatok stb.javítja az alkalmazottak teljesítményét és fenntarthatja azt az idő múlásával. Másrészt az olyan külső jutalmak, mint a fizetések, az irodahelyiségek, a készpénzbónusz, stb. Segíthetik a vállalatot az alkalmazottak vonzásában, de sokáig nem tudják megtartani őket, ami magas forgalmi rátához vezet (Chijioke & Chinedu, 2015).
4. A McDonald's jelenlegi gyakorlata és értékelése
A McDonald's kimondott politikája szerint a vállalat fizetési és jutalmazási programja a munkavállalók teljesítményén alapul, vagyis másképp fogalmazva, minél jobb a teljesítményük, annál nagyobbak lesznek fizetési lehetőségeik (Pay & Benefit, nd). A cégnél az alkalmazottaknak alapfizetést ajánlanak fel, ami a munkájuk fejében a készpénz-ellentételezés rögzített összege. A McDonald's alapfizetése összehasonlítható más társaságok hasonló típusú munkát végző alkalmazottakra vonatkozó arányával, és arányos az adott alkalmazott tapasztalatával, képességeivel és teljesítményével az idő múlásával. A társaság rövid távú pénzügyi ösztönzőket is kínál, amelyek éves szinten egy bizonyos összegű készpénzes fizetésre jogosítják fel a munkavállalókat a teljesítményük és a vállalkozás nyereségessége alapján. A hosszú távú ösztönzők tekintetében a McDonald 's részvényeket ad olyan alkalmazottaknak, akik megfelelnek a vállalat kritériumainak, hogy személyesebbé váljanak a McDonald's termelékenységéért és pénzügyi teljesítményéért, és jobban elkötelezzék magukat a vállalat üzleti tevékenysége iránt. A vállalat olyan autóprogramot is megvalósít, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy ingyen vagy kedvezményesen használják a céges autót. Az alkalmazottaknak egyéb előnyöket is kínálnak, például biztosításokat. Ami a nem pénzbeli ösztönzőket illeti, a McDonald's számos elismerési programot működtet, hogy megmutassa a hálát és dicséretet mondjon a kiváló előadókról. Ide tartozik az Elnökök Díja és a Kör Kiválósági Díja (Összkompenzáció, második).A vállalat olyan autóprogramot is megvalósít, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy ingyenesen vagy kedvezményesen használják a céges autót. Az alkalmazottaknak egyéb előnyöket is kínálnak, például biztosításokat. Ami a nem pénzbeli ösztönzőket illeti, a McDonald's számos elismerési programot működtet, hogy megmutassa a hálát és dicséretet mondjon a kiváló előadókról. Ide tartozik az Elnökök Díja és a Kör Kiválósági Díja (Összkompenzáció, második).A vállalat olyan autóprogramot is megvalósít, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy ingyen vagy kedvezményesen használják a céges autót. Az alkalmazottaknak egyéb előnyöket is kínálnak, például biztosításokat. Ami a nem pénzbeli ösztönzőket illeti, a McDonald's számos elismerési programot működtet, hogy megmutassa a hálát és dicséretet mondjon a kiváló előadókról. Ide tartozik az Elnökök Díja és a Kör Kiválósági Díja (Összkompenzáció, második).
Bár a McDonald's gyakran társul egy tipikus alacsony képzettségű / alacsony fizetésű környezet képéhez, megpróbálta javítani munkakörnyezetét és megváltoztatni ezt a benyomást. Például a vállalat toborzási reklámkampányai során, például a „Nem rossz egy McJob számára”, a vállalat vonzó jutalmazási rendszert tervezett alkalmazottai számára, hangsúlyozva mind pénzügyi, mind nem pénzügyi ösztönzők alkalmazását, ideértve a szülők rugalmas munkaidejét, magasabb fizetés, egészségügyi ellátások, előléptetés és a személyes előmenetel lehetőségei (Sweney, 2006). A vállalat Adrian Furnham professzort is felbérelte, hogy a McDonald's munkatársai között felmérést készítsen az egész vállalatban a vállalat jutalmáról és foglalkoztatási gyakorlatáról alkotott véleményükről. Az eredmények azt mutatták, hogy az órabéres alkalmazottak 77 százaléka egyetértett abban, hogy fizetésük és juttatásaik versenyképesek;80 százaléka érzékelte, hogy tiszteletben tartják és elismerik munkájukat; és 85 százaléka elégedett személyes fejlődésével és növekedési lehetőségeivel. A felmérésből az is kiderült, hogy a legelégedettebb alkalmazottakkal rendelkező McDonald's üzleteiben az eladások és a személyzet megtartási aránya is magasabb volt (Thomas, 2006).
5. Következtetés
Azt állítják, hogy a jutalmazási rendszernek kétségtelenül jelentős hatása van az alkalmazottak teljesítményére és ezáltal az üzleti sikerre. Míg a külső ösztönzők azonnali lendületet adhatnak a munkavállalók teljesítményének, a belső ösztönzők szintén nagyon fontosak, mivel pozitívan javíthatják a vállalat munkakörnyezetét és az alkalmazottak munkamorálját (Foss & Laursen, 2003). A McDonald's esetében a vállalat mind monetáris, mind nem monetáris ösztönzőket alkalmazott munkavállalói motiválására és jövedelmezőségének növelésére. Mindazonáltal, mivel a vállalat fő üzleti stratégiája a hatékony költségvezetés, és egyik fő versenyelőnye az alacsonyabb termékár a többi vállalathoz képest, ezen ösztönzők sikere meglehetősen korlátozott lehet. Ezért hosszú távona vállalat és alkalmazottja más, munkavállalóbarát HR politikákból és gyakorlatokból is profitálhat, mint például az emberi erőforrások automatizálása, az innováció, a munkahelyi képzés és fejlesztés, valamint a szervezeti kultúra fejlesztése.
Hivatkozások
Barney, J. és Wright, P. (1998). Stratégiai partnerré válás: Az emberi erőforrások szerepe a versenyelőny megszerzésében. Emberi erőforrás menedzsment .
Chijioke, N., & Chinedu, E. (2015). A jutalmak hatása az alkalmazottak teljesítményére a szervezetekben: Awka Metropolis kiválasztott kereskedelmi bankjainak vizsgálata. European Journal of Business and Management, 7 (4), 2222-2839. Letöltve 2017. májusban, a http://iiste.org/Journals/index.php/EJBM/article/viewFile/20242/20606 webhelyről
(2012). Vállalati felelősség és fenntarthatóság. McDonald Ausztráliában. Letöltve:
Dunn, Mohr, Wilson és Wittert. (2008). Hiedelmek az ausztráliai gyorséttermekről: minőségi elemzés. Appetite, 51 (2), 331–334.
Edirisooriya, W. (2014). A jutalmak hatása az alkalmazottak teljesítményére: Különös tekintettel az ElectriCo-ra. Nemzetközi menedzsment és gazdasági konferencia.
(2016). Gyorsétterem Ausztráliában. Euromonitor International.
(2017). Gyorsétterem szolgáltatások Ausztráliában. IBISWorld.
Foss, N., és Laursen, K. (2003). Új emberi erőforrás-gazdálkodási gyakorlatok, kiegészítő jelleg és az innovációs teljesítményre gyakorolt hatás. Cambridge J Econ .
Knight, G. és Cavusgil, S. (2004). Innováció, szervezeti képességek és a Born-Global cégek. Journal of International Business Studies , 124-141.
Kumar, S. és Suresh, N. (2009). Operations Management. New Delhi: New Age International (P) Ltd., Kiadók.
Laakso, L. (2012). A pénzügyi és nem pénzügyi jutalmak hatása a munkavállalók motivációjára. A Turku Alkalmazott Tudományok Egyetemének diplomamunkája. .
Levesque, R. (szerk.). (2014). Belső és külső motiváció. Springer New York.
Noe, R., Hollenbeck, J., Gerhart, B., & Wright, P. (2016). Az emberi erőforrás menedzsment alapjai. New York: McGraw-Hill oktatás.
Olsen, MD, Ching-Yick Tse, E. és West, JJ (1998). Stratégiai menedzsment a vendéglátás területén. New York: John Wiley és fiai.
Fizetés és juttatás . (nd). Letöltve 2017. májusában a McDonalds 'Corporation webhelyéről:
Fizetés és jutalmak . (nd). Letöltve: 2017. május, a http://corporate.mcdonalds.com/mcd/corporate_careers/benefits/highlights_of_what_we_offer/pay_and_rewards.html webhelyről
Robbins, S. és Coulter, M. (2012). Menedzsment (11. kiadás). Pearson Education, Inc.
Schneider, S. (2014). A kultúrák közötti menedzsment. Pearson Education Limited.
Schuler és Jackson. (2014). Emberi erőforrás menedzsment és szervezeti hatékonyság: tegnap és ma. Journal of Organisation Effectiveness: Emberek és teljesítmény , 33-55.
Sweney, M. (2006, április 20.). Nem rossz egy McJob számára? Letöltve a The Guardian oldalról:
Talbot, B. (2006). A személyes szolgáltatás ereje: Miért fontos, mi teszi lehetővé, hogy versenyelőnyt teremtsen. Cornell vendéglátóipari perspektívái , 6-13.
Thomas, D. (2006, június 13.). A McDonald's a személyzet alapvető képességeinek fejlesztése érdekében . Letöltve a mai személyzetről.
Teljes kompenzáció . (nd). Letöltve: 2017. május, a McDonald Corporation-től: