Tartalomjegyzék:
Pixabay
Bevezetés
A vállalatok imádják a folyamatfejlesztési kezdeményezéseket. Nagyjából bármit lehet jobbá tenni, és mindannyian azt akarjuk, hogy a munkahelyi életünk könnyebbé váljon. Kevesebb fájdalmat és szenvedést, kevesebb stresszt, kevesebb késést, kevesebb kudarcot és kevesebb akadályt akarunk. A legfelsõ emberek nagyon szeretnék a láthatóságot és az ellenõrzést, míg a legalsó emberek ugyanezt - az autonómiát és a saját sorsuk irányításának képességét. Az irányítás gyakran felfelé és lefelé mozog, mint egy lift a magasban. 2-3 évente a szervezete ellenkező irányba mozdulhat el, hogy megoldja mindazt, amire az emberek panaszkodnak, hogy aztán újabb dolgokat hozzon létre teljesen más emberek számára, akik panaszkodhatnak a következő pár évben, amíg a következő műszakra várnak.
A folyamatjavító kezdeményezések vagy a szervezeti változások alkalmanként kudarcot vallanak, néha epikusan. Lehet, hogy figyelte, ahogy körülötted történik, a fülkédben ülve a pattogatott kukoricás zacskóddal. Vagy előfordulhat, hogy mély hegei vannak a múltbeli epikus kudarcok miatt, amelyekbe mélyen belemerültél, és nem tudtál megszökni. Lehet, hogy elvesztette munkáját emiatt, vagy hatalmas mennyiségű hitelességet veszített. A kudarcnak természetes inga hatása van, mivel a szervezetek két véglet között mozognak előre-hátra, és ez nem csak önmagában áll meg - valakinek szándékosan kell működnie a fékezésben. Az ebben a dinamikában szenvedő vállalatoknak nagy szükségük van a pozitív változások katalizátorára, annak ellenére, hogy azt gondolhatják, hogy már vannak a helyükön.
Pixabay
A változás változása
A vezetők gyakran két természetes feltételezéssel élnek, amelyek a probléma középpontjában állnak:
- A változás jó / egészséges.
- A nagyobb változás gyorsabb fejlődést jelent.
Mindkettő eredendően hamis, de ezt nagyon nehéz felismerni. A vállalatokat megszállhatja a változás, amelyet a "gyorsabban kell haladni" hajtás vezet, hogy elkapja vagy leverje a versenyt. Be kell kapcsolnunk egy fillért, gyorsan alkalmazkodnunk kell a piaci változásokhoz, és gyorsan reagálnunk kell ügyfeleink igényeire. Természetesen mindez igaz. A probléma a változás módja, nem pedig a változás motivációja.
A „változás jó / egészséges” hamis, mert bármilyen változás, még a jó változás is, természetesen lelassítja azokat, akiknek alkalmazkodniuk kell a változáshoz. Míg a vállalatoknak szükségük lehet vagy kell bekapcsolniuk egy fillért, az emberek egyszerűen nem tudják elsajátítani a lépés jelentős változását jelentős erőfeszítések vagy akár megrázkódtatások nélkül. Az a változás, amely hatással van az egész szervezetre, valószínűleg érvényteleníti a meglévő folyamatokat, és a reagáláshoz a szervezet több szintjén szükség lesz egy sor megbeszélésre. Új dokumentáció, bevezetés, kérdések és válaszok, nézeteltérések stb. Lesznek. Minél nagyobb a változás, annál nagyobb hatással van a szervezeti sebességre. Van egy változás költsége, amelyet gyakran elfelejtenek a döntések meghozatalakor. Ez azt jelenti, hogy lézerre kell koncentrálnunk, hogy csak a megfelelő változásokat hajtsuk végre.
Azok közülünk, akik tapasztaltuk a csapathoz vagy szervezethez történő változás bevezetésének fájdalmát, becsaphatjuk, hogy a válasz nagy változásokat hoz létre, így a fájdalmas bevezetési folyamat a „fejlesztések” hosszú listáján oszlik el. ” A jó szándékú vezetők meghatároznak egy nagyszerű folyamat-fejlesztési kezdeményezést, hasonlóan gondolkodó társaikkal vetítik át őket, majd az ügyvezetői szintű jóváhagyást szorgalmazzák, hogy ezt a tömegek felé terjesszék. De van egy nagyon csendes, teljesen figyelmen kívül hagyott csoport, akit az általad azonosított változások hamarosan érintenek. Csendben vannak, mert a változások még nem siklották le az életüket, nem is tudják, hogy jön, és ön nem vette a fáradságot, hogy kikérdezze a véleményüket, mielőtt életbe lépne.
Működő változásstratégia
Maga a változás nem rossz. Bár még a jó változások is lassítják a csapatok kezdeti lefolyását, ez egy átmeneti és szükséges akadály, amelyet elméletileg beárnyékolnak azok a fejlesztések, amelyeket a csapatok teljes alkalmazkodása után látni fogunk. A probléma abban rejlik, hogy hogyan azonosítjuk a változásokat és hogyan hajtjuk végre azokat. Az alábbiakban bemutatunk néhány olyan irányelvet a változásügynökök számára, amelyek elősegítik a fejlesztési kezdeményezések megbízható sikerét:
- Gyorsan kudarcot vall.A legbölcsebb dolog, amit tehet, hogy a nagy kezdeményezéseket sok kicsire bontja, és apró javításokat bocsát ki a szervezete számára. A fejlesztés apró darabjai olcsóbbak, könnyebben visszaállíthatók, sokkal jobb idejük van az értékelésre, sokkal kevesebbe kerülnek, könnyebben elősegítik az összehangolást a szervezetben (mert a beszélgetés sokkal célzottabb), és lényegesen kevesebb kapcsolódó kockázattal jár. A javulás nagy darabjait a kartondobozban található egy vagy két rossz tojás könnyen kisiklhatja. Minél nagyobb a doboz, annál valószínűbb, hogy legalább egy rossz tojás lesz bent. Ha leválasztunk és kisebb darabokra összpontosítunk, mindegyik a maga érdeme szerint sikerülhet vagy kudarcot vallhat.A nagyobb kezdeményezések hajlamosak arra is, hogy azok a tulajdonosok érezzék magukat, akik úgy érzik, hogy a kezdeményezésnek a beruházás nagysága miatt sikeresnek kell lennie, és képtelenek objektíven gondolkodni azon, hogy leállítják-e (vagy lelassítják-e).
- Legyen orvosi gondolkodásmódja. A folyamat javítása sokban hasonlít a műtétre, részben azért, mert mindkét esetben van egy élő, lélegző beteg, akinek a teljes eljárás alatt működőképesnek kell maradnia. A műtét mindig lépésről lépésre zajlik, és a figyelés arra szolgál, hogy megmondja, ha elrontott valamit. A változások nagyon kicsiek (a kockázat minimalizálása érdekében), de sokra lehet szükségük. Ha probléma merül fel, akkor nem csak folytatja. Triange és kijavítja, mielőtt folytatná a következő lépést. Ha egyszerre sok változtatást szeretne végrehajtani, érdemes a közelben tartania a defibrillátort.
- 1-2 változtatás egyszerre történő bevezetése. Minden alkalommal, amikor harap egy ételt, van idő arra, hogy ezt feldolgozza, mielőtt a következő falatot megtenné. Valószínűleg mindannyian láttuk már, mi történik, amikor a kisgyerekek folyamatosan tömik a szájukat, anélkül, hogy az előző falatot befejeznék. A haladás megtorpant. Ki kell vezetnünk egy változást, majd figyelemmel kell kísérnünk, amíg a csapatok feldolgozzák ezt a változást. Fuldokolnak? A szemük könnyezik? Amikor újra beszélgetni kezdenek, készen állnak a következő falatra.
- Korán és gyakran olyanokkal szocializálódj, akik valószínűleg nem értenek egyet. Nagyon csábító elkerülni a beszélgetéseket azokkal, akik ritkán gondolják azt, hogy ötletei zseniálisak, és csak önállóan haladnak előre. A „kudarcot valló” gondolkodásmód része azonban az, hogy korán folytassák a nehéz beszélgetéseket, hogy gyorsan megölhessenek egy olyan kezdeményezést, amelynek égetően meg kell halnia, miközben ehhez minimális befektetés van kötve. Azok, akik leginkább vitatkoznak, legkevésbé követik önt egy szikláról, ami nagyon hasznos. Ha úgy gondolják, hogy egy szikla áll a távolban, akkor a legbölcsebb dolog, amit tehetünk, ha teljesen megértitek, miért hisznek ebben, és közösen döntenek arról, mit tegyenek. Azok a tömegek, akik nem látják a sziklát, csak követhetik a cipőjüket bámulva.
- Az elfogadás mérése és nyomon követése. Nem lehet csak továbbfejleszteni és továbblépni. A csapatok idővel gyakran visszafejlődnek, mivel az idővonal nyomása és a válságkezelés miatt túlélési módba váltanak. Meg kell találnunk a KPI-k segítségével az örökbefogadás mérésének módját, hogy a csapatok felelősségre vonhatók legyenek a dolgok helyes elvégzéséért. A fejlesztőcsapatok számára túl könnyű létezni és működni az ólomüveg ablakok mögött, hogy ne legyen látható az érettségi szintjük. Az átláthatóság kritikus fontosságú a sikeres fejlesztés hosszú távú elérése szempontjából, és az ideiglenes fejlesztés nem éri meg a rá fordított erőfeszítéseket.
Következtetés
Mi lenne, ha megállítaná az ingát, és rendszeresen elkezdene olyan apró, falatnyi fejlesztéseket bevezetni, amelyeket az emberek könnyen megemészthetnek? A szervezeti sebesség sokkal stabilabb lenne, és boldogabb, produktívabb csapataid lennének. Mi lenne, ha minden rossz ötlete gyorsan meghalna, ahelyett, hogy megtudná, hogy jelentős befektetés után rendetlenség van a kezén? Nem lehet megállítani egy ilyen szervezetet. Lehet, hogy ez a szervezet a tiéd lehet?