Tartalomjegyzék:
- A projekt katasztrófájának megelőzése
- A hatókör kezelése kulcsfontosságú a projekt sikere szempontjából
- Akadályozza meg a kúszást
- Mikor lesz jövő kedd?
- Megállapodás projektje körében
- Ugyanazon az oldalon
- Megállapodás a hatókörben
- Tisztázó feltételezések
- A hatókör kezelésének lépései
- Kérdések, amelyek meghatározzák a projekt többi részét
- Bevonások és kizárások
- A munkabontási struktúra (WBS) létrehozása
- A projektterv többi részének elkészítése
- A hatókör kezelése a projekt során
- Szerzett érték elemzés
- A hatókör kúszásának kezelése
- Az összes kilenc terület kezelése
- Az ígéret teljesítése
- Ellenőrzés és érvényesítés
- Szállítás
- Ügyfél örömére
- Mi akadályozza a projekteket?
Állítsa be magát a projekt sikeréhez úgy, hogy az elején egyértelműen meghatározza a célokat - a hatókört.
Kép: David Mark a Pixabay-től
A projekt katasztrófájának megelőzése
Ez a cikk egy nagyon nagy témakör, a Project Scope Management áttekintése. Valójában egész könyveket írtak a hatókör kezeléséről. Ez az áttekintés irányíthatja a hatókör-kezeléssel kapcsolatos további tanulmányait, ami kulcsfontosságú a projekt sikeréhez.
A hatókör kezelése kulcsfontosságú a projekt sikere szempontjából
A legtöbb projekt kudarcot vall, és sok okból kifolyólag. De az igazán katasztrofális projekthibák a hatókör-kezelés kudarcai. A hatókör a projekt céljának és céljának meghatározása. Tehát, ha ez rosszul van meghatározva, vagy egyáltalán nem kapunk semmit (a cél nem teljesül), vagy olyan eredményt kapunk, amely nem azt csinálja, amit akarunk, vagy két olyan részt kapunk, amelyek nem működnek együtt, mert a a projekt csapatának volt egy ötlete, a másik felének pedig egy másik ötlete. Szamár elülső részét és egy ló hátsó részét szállítjuk, és úgy nézünk ki, mint egy ló hátsó vége.
Akadályozza meg a kúszást
Még akkor is, ha a termék és a célja pontosan meg van határozva az elején, a vásárlóknak köztudottan szokásuk új ötleteket szerezni, és egyre többre számítanak. Ha figyelmen kívül hagyjuk őket, akkor álmodozni kezdenek, és elvárják, hogy teljesítsük az álmaikat. Amikor teljesítjük azt, amit ígértünk - sokkal kevesebbet, mint amit álmodtak -, akkor nem lesznek megelégedve. Nem mindegy, hogy pontosan azt adjuk meg nekik, amit kértek. Az emberek idegesek, ha nem azt kapják, amire számítanak. Rosszabb, ha mégis meghallgatjuk őket, folyamatosan hozzáadunk olyan funkciókat, amelyeket ők kérnek. De ez sokkal tovább tart, mint az eredeti ütemezés, és sokkal több pénz, mint amennyi az eredeti költségvetésben szerepel.
Ennek eredményeként nincs mit teljesítenünk a projekt végén. Az ügyfélnek nincs ideje és pénze, és semmi hasznosat nem tudunk megmutatni munkánk során. Ezt a szörny hatókörnek kúszásnak nevezzük , ami azt jelenti, hogy annak ellenére, hogy az elején meghatároztuk a hatókört, egyre több funkció, egyre több harang és síp csúszott be a hatókörbe, kiegészítve a projekttervet, amíg össze nem omlott saját súlyától.
A Projektmenedzsment Intézet szerint az összes projekt 64% -a nem képes kielégíteni eredeti ütemezését és költségvetését. És ezeknek a kudarcoknak a legnagyobb oka a gyenge hatókör-meghatározás, vagy ha az elején jól definiáltuk a hatókört, akkor a hatókör kúszik.
A jó hír az, hogy ha világosan meghatározzuk a hatókört és kezeljük a hatókör kúszását, akkor a siker felé tartunk!
Több mint 4000 projektmenedzsert képeztem ki és több tucat projektet vezettem. Hadd mutassam meg, hogyan kell meghatározni a hatókört és kezelni a hatókör kúszását, mielőtt a projekt túlterhelődik!
Az extra harangok és sípok iránti kérelmek elárasztják-e a projektet, mint a hangyák a kockacukoron? Olvassa el, hogy megtanulja, hogyan kell kezelni a hatókör kúszását.
stevendepolo Steven Depolo (CC BY) a Flickr-en keresztül
Mikor lesz jövő kedd?
Amikor tanítok egy osztályt a hatókör meghatározásáról és a kommunikáció egyértelműségéről, kézfeltartást kérek erről a kérdésről. Mondd, hogy csütörtökön tanítok. Kérdezem: "Emelje fel a kezét, ha úgy gondolja, hogy a jövő kedd 5 nap múlva van." A szobában tartózkodó emberek fele felemeli a kezét. Aztán megkérdezem: "Emeld fel a kezed, ha úgy gondolod, hogy a jövő kedd 12 nap múlva van." A teremben lévő emberek másik fele felemeli a kezét.
Ez azt bizonyítja, hogy a sima angol nem pontos nyelv. Egyesek számára "jövő kedd" az, amely öt nap múlva jön fel. Mások számára a "jövő kedd" a "most kedd" után következik, tehát tizenkét nap van hátra.
Amikor a diákok látják, hogy bármilyen módon gondolkodnak is, a teremben lévő emberek fele másképp gondolkodik, elkezdik látni az egyértelmű, pontos és írásos meghatározások értékét. Az ilyen meghatározások nagyban hozzájárulnak a költséges félreértések kiküszöböléséhez, és megakadályozzák az ügyfeleinket csalódást okozó hibákat is.
Megállapodás projektje körében
A vevővel, a csapattal és az összes érdekelt féllel nem könnyű együtt dolgozni a projekt megvalósíthatóságának, funkciójának és céljának megegyezésében. Például egy vállalati webhely a következő:
- a vállalati imázs kifejezése a vezető tisztségviselők szerint
- a vállalati tanácsadó szerint a jogi felelősségnek való kitettség forrása
- egy eszköz az új bevételek megszerzéséhez a marketing osztály szerint
- egy másik költségtétel fenntartása a pénzügyek szerint
- lehetőség a felvételi problémák megoldására és jó leendő alkalmazottak megszerzésére az emberi erőforrásoknak megfelelően
- karbantartási munka az IT részleg szerint
- a webfejlesztő csapat szerint egy befejezendő projekt
A legfontosabb itt az, hogy mindenkinek igaza van. A hatókör sikeres kezeléséhez meg kell érteni mindenki perspektíváját, meg kell néznie, mire van szüksége és mit kínál, és mindezt egy tervbe és egy definícióba kell foglalnia.
Ugyanazon az oldalon
Mindenkinek, akit egy projekt érint, megvan a maga perspektívája és a saját nyelve is. Hogyan alakul az ügyvezető "vállalati arculat" a marketing "hatékony céloldalára", és az informatikai részleg "nem 404 oldal található" üzenetekké. Az építészet az a képesség, hogy egy dolgot több nézetben, több szempontból és több nyelven láthasson. Projektmenedzserekként nekünk is építészeknek kell lennünk, képesek vagyunk látni a projektet minden szempontból és kezelni minden aggályt.
Amikor összeállítottuk a projekt kezdeti meghatározását, a hatókör-állítást, meg kell győződnünk arról, hogy mindenki megérti-e a célt és a célt. Lehet, hogy ugyanannak a dolognak más a fogalma; rendben van. De ha két embernek teljesen különböző képei vannak arról, hogy mi készül, akkor problémánk van. És ebben nem lehetünk homályosak. Nem mondhatjuk ki, hogy "szürke emlősöt készítünk", és a vállalati csapat elefántra számíthat, míg a pénzügyi vezérigazgató csak egérért fizet.
Megállapodás a hatókörben
Miután ugyanazon az oldalon vagyunk, minden érdekelt féllel együtt dolgozunk annak meghatározásában, hogy mit és miért készítünk. Itt továbbra is magas szinten működünk. De megyünk oda-vissza, tisztázzuk, meghatározzuk, és egyre jobb képet kapunk arról, amit készítünk.
Tisztázó feltételezések
Mint fentebb említettük, az ügyfelek nem elégedettek, ha nem azt kapják, amire számítanak. Annak biztosítása érdekében, hogy megértsük és kezeljük az elvárásaikat, nem hagyhatjuk a projekt hatókörére vonatkozó nyilatkozatot homályos, egyszerű angol kifejezésekkel. Mérnöki pontossággal kell meghatározni, és közönséges nyelven is meg kell magyarázni. Ez segít a diagramok használatában, és ha lehetséges, modellek és prototípusok kidolgozásában, hogy ügyfeleink és érdekeltjeink valóban láthassák, vagy képet láthassanak arról, amit kapnak. A pontos nyelv fontosságát lásd az oldalsávon: Mikor lesz jövő kedd?
A hatókör kezelésének lépései
A Projektmenedzsment Intézet négy folyamatot határoz meg, amelyek a hatókörkezelést alkotják:
- A hatókörtervezés meghatározza az adott projekt hatókörének kezelésére vonatkozó tervünket. Ha projektjeink meglehetősen hasonlítanak egymásra, akkor ez minden projektre egyszer megtörténik, és egy szokásos módszertant követünk.
- A hatókör meghatározása az a folyamat, amellyel elkészítjük első nyilatkozatunkat arról, hogy mit csinálunk ezzel a projekttel, beleértve annak jellegét, funkcióját és célját. Az így kapott Scope Definition Statement az az alapkoncepció, amelyből az egész projektet megtervezik.
- A munkabontás strukturálása (WBS) egy folyamat, amely meghatározza az általunk készített összes részletet, létrehozva a projekt hatókörének teljes és pontos meghatározását.
A PMI fantázianevet kínál a magas szintű hatókör meghatározásának előkészítéséhez, később pedig a részletes WBS létrehozásához. Progresszív kidolgozásnak hívják.
Kérdések, amelyek meghatározzák a projekt többi részét
A hatókör egyértelmű meghatározása elengedhetetlen a projekt minden más aspektusának tervezéséhez és meghatározásához. A projektmenedzsment másik nyolc területének megfelelő meghatározása a hatókör szilárd, világos meghatározására támaszkodik. Ha nincs tisztázva a projektmenedzsment kilenc területe, érdemes elolvasnia A projektmenedzsment kilenc területe és a Miért fontos című témakört.
Bevonások és kizárások
Kiváló eszköz a hatókör meghatározásához és a hatótávolság kúszásának megakadályozásához, hogy tartalmazzon egy meghatározást arról, hogy mit készítünk, vagyis egy listát a zárványokról, valamint egy listát azokról, amelyeket az emberek kértek, amelyeket nem készítünk, vagyis egy listát. a kizárások közül. Ennek két oka van.
Először is, az emberek hajlamosak emlékezni arra, hogy bármit megkapnak, amit csak akarnak, még akkor is, ha nemet mondasz. Kezelhetjük ezt a természetes emberi hajlamot úgy, hogy leírjuk, amiben megállapodtunk, és megmutatjuk nekik, és rávezetjük őket, hogy jelentkezzenek be. Aztán később, a projekt során, amikor emlékeznek arra, hogy kérték, és úgy gondolják, hogy megkapják, megmutathatjuk nekik, sajnálom, nem, mindig kizárták a hatálya alól, az egyetértésről, amit kötünk.
Tegyük fel például, hogy weboldalt építek egy dél-floridai vállalat számára, ahol három népszerű nyelv létezik: angol, spanyol és haiti kreol. A kezdeti hatókör-meghatározás során egyetértünk abban, hogy a webhely angol és spanyol nyelvű lesz, de haiti kreolra fordítása jelenleg nem költséghatékony. Leírjuk: "A weboldalt idén nem fordítják le haiti kreol nyelvre. Ha megnő a kereslet a kreol közösség részéről, ez jövőre megfizethető lehet."
Aztán, amikor a webhelyet tesztelik, jön egy menedzser, és azt mondja: "de nem tudtam elolvasni a kreol nyelvet. Mi történt?" Elővesszük a hatókörre vonatkozó kimutatást, és megmutatjuk neki, hogy a kreol egyelőre kizárt.
A második ok egyszerűen az érthetőségre irányul. A kizárások meghatározása növeli az egyértelműséget abban, amit csinálunk, és eszközt ad a hatókör kúszásának kezelésére a projekt későbbi szakaszában. Tegyük fel például, hogy a hatókörre vonatkozó nyilatkozatunkban egy weboldal célja az "ügyfélszolgálat javítása". Ennek részeként valaki online csevegést javasolt, de mi úgy döntöttünk, hogy nem ezt tesszük. Ha nem írunk le "online csevegést" a kizárási listára, akkor valaki később javasolhatja újra. De ha lejegyezzük, akkor mindenki egyértelmű: Nem valósítunk meg online chat-et. Ez sok időt takarít meg újra és újra ugyanazon beszélgetés során.
A munkabontási struktúra (WBS) létrehozása
A munkabontás strukturálása akkor kezdődik, amikor a hatókörről szóló nyilatkozatot minden érdekelt jóváhagyja. Ez egy nagyon óvatos, részletes, hierarchikus lista létrehozásának folyamata a projekt összes összetevőjéről.
Tegyük fel például, hogy repülőgépet építünk. Kezdeti leírásunk így néz ki:
- egy törzs
- egy pilótafülke
- egy kabin
- két szárny
- egy farokszerelvény
- repülési vezérlők
- elektronika navigációs és egyéb célokra
Ezen fő összetevők mindegyike a kisebb komponensek listájának címsorává válik. A szárny a következőket tartalmazza:
- szárny test
- üzemanyagtartályok
- üzemanyag-vezetékek
- szárnyak
Végül ezt részletesen kimutatják az alkatrészek teljes listájáig. Egy kereskedelmi sugárhajtású gép esetében ez több mint 1 millió alkatrész lehet!
A projektterv többi részének elkészítése
Miután megvan a WBS, lehetőség van a részletes projektterv többi részének elkészítésére. Pontos idő- és költségbecslést készíthetünk. Befejezhetjük a terveket a projektmenedzsment másik hat területének kezelésére is: minőség, kockázat, emberi erőforrások, kommunikáció, beszerzés és integráció.
Például a WBS egy lista arról, hogy mit készítünk. Ebből azt kérdezzük, hogyan készítjük el az egyes komponenseket. Ez létrehozza a tevékenységlistát, amely az időbecslés kulcsfontosságú eleme. Ezenkívül, ha tudjuk, mit készítünk, megkérdezhetjük: "Mi baj lehet?" és ez a kiindulópont a kockázat tervezéséhez. És azt kérdezi, hogy "mitől jó?" a minőségi tervezés kezdete.
A hatókör kezelése a projekt során
A WBS jóváhagyása után elkészítjük a projekt többi részét. A teljes terv jóváhagyása után megkezdjük a munkát. A mi feladatunk a projekt befejezése. Vagy projektmenedzsment szempontból a meghatározott hatókört időben és a költségvetés keretein belül elfogadható minőségben nyújtjuk, függetlenül attól, hogy mi történik.
Ennek elvégzéséhez munka szükséges, amelyet végrehajtásnak hívnak . De szükség van a munka nyomon követésére és szükség esetén a tanfolyam korrekciójára is. Ezeket hívjuk nyomon követésnek és ellenőrzésnek. Pont olyan, mint az autópályán haladni. Ha csak vezetsz, akkor hiányolod a kijáratot, és késni fogsz. Vagy túl lassan halad és késik, vagy gyorsul és jegyet kap. A jó vezetéshez figyelnünk kell arra, hogy hol tartunk, milyen gyorsan haladunk, fogy az üzemanyag, és mit csinálnak a többi sofőr az úton. Ugyanez van egy projektnél is. Ezt pedig az Earned Value Analysis segítségével érhetjük el, a kúszás kezelésével és a projekt mind a kilenc területének kezelésével.
Szerzett érték elemzés
A keresett érték elemzése (EVA) a hatókör, az idő és a költségek nyomon követésével kezdődik. Egyszerű angolul: Mit fejeztünk be, mennyi időbe telt és mennyi pénzt költöttünk? Miután megvan ezek a számok, néhány egyenleten keresztül tesszük őket. Az egyenletek arányosak: Megkérdezik, hogy mennyi kört teljesítettünk az eltöltött idő és az elköltött pénz vonatkozásában. Ezek az eredmények megválaszolják a kérdést: Ha továbbra is ilyen ütemben haladunk, akkor befejezzük, mielőtt elfogyna az idő és a pénz? Ha igen, akkor minden jó. Ha nem, akkor meg kell találnunk, miért futunk lassan, vagy túl sok pénzt költünk, és kezelnünk kell a problémát.
A hatókör kúszásának kezelése
A megszerzett értékelemzés méri az elkötelezett célunk, a meghatározott hatókör elérését. De mi van akkor, ha az ügyfél remek ötletet kap, és azt szeretné, ha ez kiegészülne a projekttel? Mi van, ha egy mérnök jobb tulajdonságra gondol, és azt akarja, hogy hozzáadódjon? Mi van, ha néhány vezető tisztségviselő kilép, és egy új főnök váltja be, és ő valami egészen másra vágyik?
Ezek a problémák folyamatosan felmerülnek. Mint fentebb mondtam, a hatókör kúszás az emberi természetből fakad. Amit meg kell tennünk, tisztában kell lennünk vele, és foglalkoznunk kell a projekt minden javasolt változtatásával, mielőtt azok feltételezésekké, jellemzőkké vagy igényekké válnának.
Röviden: ne hagyja, hogy senki mozgassa a kapufákat. Ha valaki meg akarja változtatni a hatókört, kiszámoljuk a projektváltás költségeit és az ehhez szükséges többletidőt. Ezután tárgyalunk: Nem preferálunk változtatásokat, de változtatunk a hatókörön, ha a projekt meghosszabbítja a határidőt és további forrásokat, hogy az új , megnövelt hatókört teljesítsük, amely meghaladja a megadottakat, és ezért többet, mint amennyit költségvetésbe foglaltak vagy a menetrendbe foglaltak.
Egyszerű angolul: Ha több cuccra vágysz, az hosszabb ideig fog tartani, és több pénzbe kerül. Ezt hívják a hatókör, idő és költség vas háromszögének.
Az összes kilenc terület kezelése
Még egy dolgot tehetünk annak biztosítása érdekében, hogy a projekt eredményeit elérjük és örömet szerezzünk az ügyfeleknek. Vegye figyelembe, amit fentebb mondtam, eredményeket "elfogadható minőséggel… bármi történjen is". Ez rámutat arra a tényre, hogy többet kell kezelnünk, mint a hatókör, az idő és a költségek. Elengedhetetlen a projektmenedzsment mind a kilenc területének irányítása a projekt során, az elejétől a végéig. A projektminőség-menedzsment elfogadható - vagy kiváló - eredményeket biztosít. A projekt kockázatkezelése biztosítja a sikert, bármi is történjen. A mind a kilenc terület magyarázatát, és miért fontos, olvassa el A projektmenedzsment kilenc területe és miért számítanak című cikket.
Az ígéret teljesítése
Ha továbbra is azon dolgozunk a projekten, hogy elkészítsük a hatókör-nyilatkozatban meghatározott terméket, szolgáltatást vagy eredményt, remélem, egy nap - egy nappal a pénz és az idő elfogyása előtt - készen állunk a teljesítésre.
Vagy úgy gondoljuk, hogy készen állunk a szállításra. De valóban biztosak vagyunk benne? És mit gondol az ügyfél. Vessünk egy pillantást az általunk követett lépésekre, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy a megfelelő dolgot juttatjuk el az ügyfélhez, és jól végezzünk.
Ellenőrzés és érvényesítés
Az igazolás a projekt belső folyamata, ahol a létrehozott tartalmat a hatókör-kimutatással, a WBS-szel és más releváns dokumentumokkal összevetjük. A lehető legjobb módon biztosítjuk, hogy amit tettünk, az megfeleljen vagy meghaladja az összes vevői követelményt. És ha jóváhagytuk a projekt hatókörének megváltoztatását, akkor ezeket a változásokat az eredményünkbe is belefoglaljuk. Leegyszerűsítve: összehasonlítjuk, hogy mit fogunk megvalósítani a tervben, és megbizonyosodunk arról, hogy mindez jó. Fontos, hogy ez nem csak egy dolog, amit szállítunk. Bármit is szállítunk, annak működnie kell az ügyfél számára, vagyis meg kell felelnie a funkcionális követelményeknek, valamint a fizikai követelményeknek. Tehát, mielőtt kézbesítenénk, szeretnénk tudni azt mondani: "Itt van, és működik!"
De vajon egyetért-e az ügyfél? Erre a kérdésre az érvényesítési folyamat ad választ. Magunk nem végezhetünk validálást. Ezt általában az ügyfél végzi, amikor a projekt eredményeinek kézbesítésekor kijelentkeznek és aláírják. De két másik lehetőség van:
- Ha valami nagy, bonyolult dolgot szállítunk, vagy olyat, aminek meg kell felelnie az igényes követelményeknek, akkor valószínűleg jóval a szállítás dátuma előtt szeretnénk gondoskodni az érvényesítésről. Ez időt ad a projektcsapatnak olyan dolgok kiigazítására vagy javítására, amelyek nem felelnek meg az ügyfelek igényeinek.
- Ha vita merül fel azzal kapcsolatban, hogy a projektünk eléri-e azokat az eredményeket, amelyekre az ügyfél feliratkozott, akkor kérhetnek egy független ellenőrzést és érvényesítést (IV&V), ahol külső vállalkozó lép be, hogy meghatározza a hiányosságokat az általunk szállított és az ügyfél között. akar és javasol megoldásokat.
Szállítás
Normális esetben azonban nincs szükség IV / V-ra. A projekt eredményeit szállítjuk, amelyek magukban foglalhatják a telepítést, a beállítást és az oktatást, attól függően, hogy ezek szerepelnek-e a projekt hatóköréről szóló nyilatkozatban. Az ügyfél úgymond rúgja az abroncsokat, és vagy elégedett, vagy néhány apró változtatást kér, amelyeket elvégezünk. És akkor a projekt befejeződik - majdnem.
Ügyfél örömére
Utolsó lépéseink közé tartozik annak biztosítása, hogy mindenki fizessen, és aláírja a szerződéseket, stb. Ezenkívül tisztán ügyfélszolgálati értekezletet is tartalmaznia kell annak biztosítására, hogy örüljenek munkánknak. A projekt vége lehet egy hosszú, egészséges kapcsolat kezdete az ügyféllel.