Tartalomjegyzék:
- 1. ábra: Idő- és költségbecslés a projekttervezéssel kapcsolatban
- A projekt idő- és költségbecslésének szükségessége
- Folyamatosan működő számítógép
- Előfeltételek: Amivel rendelkeznie kell, mielőtt elkészítené az idő- és költségbecslést
- Esettanulmányunk: Egyszerű webhelyköltség-becslés
- 1. táblázat: Korai becslés összesen
- Korai költség- és időbecslési technikák
- A nagyságrend becslésének bemutatása
- Mintaprojektünk néhány nagy darabra bontása
- Magas és alacsony becslés minden darabra
- A pontosság változik az iparral
- Késői költségbecslési technikák
- A projekt munkájának nyomon követése és becslésének beállítása
- Becslési technikák
1. ábra: Idő- és költségbecslés a projekttervezéssel kapcsolatban
A kezdeti tervezés lehetővé teszi a korai becslést, míg a részletesebb tervezés pontosabb becslést tesz lehetővé.
Sid Kemp
A projekt idő- és költségbecslésének szükségessége
Az üzleti életben a legtöbb projekt célja a pénzszerzés. Ez megköveteli, hogy a projekt vagy többet keressen, vagy többet takarítson meg, mint amennyibe kerül a projekt elvégzése. A projektek pénzbe kerülnek, amíg elkészülnek, és csak a befejezés után kezdik javítani a vállalat eredményeit. Ezenkívül egy vállalkozásnak minden évben csak annyi pénze van, amelyet projektekre költhet. Tehát még a projekt megkezdése előtt a vezetők négy kérdésre szeretnének választ kapni:
- Mennyibe fog kerülni a projekt?
- Biztosak vagyunk abban, hogy nem haladjuk meg a költségvetést?
- Mennyi ideig tart a projekt, és mikor fogják megtenni?
- Biztosak vagyunk benne, hogy nem fogunk késni?
Ezek nagyon ésszerű kérdések. Ugyanezeket kérdezzük, amikor javításba vesszük az autónkat vagy javítjuk a légkondicionálónkat. A projektek jóval több mint fele - még a jól irányított projektek is - késik vagy meghaladja a költségvetést. Tehát nagy kihívás megválaszolni ezeket a kérdéseket olyan becslésekkel, amelyekre támaszkodhatunk és elkötelezhetjük magunkat.
A projektmenedzsment világban olyan vezetőket hívunk, akik pénzt és szervezési erőfeszítéseket fordítanak egy projekt felé, a projekt szponzorainak, és elkötelezettségük döntő fontosságú a projektmenedzserként való sikerünk szempontjából. Ha nem vesznek részt a projektben, végig elkötelezettek maradnak, rendelkezésre bocsátják a szükséges erőforrásokat és eltávolítják az akadályokat, akkor projektünk kudarcot vall. Idő- és költségbecslés iránti kérelmük az ő szemszögükből nézve teljesen ésszerű.
Azt is nagyon nehéz, néha lehetetlen biztosítani. Definíció szerint a projekt "egyedi törekvés egy egyedi termék vagy szolgáltatás létrehozására" (PMI Lexikon). Ha minden projekt egyedi, és még soha nem készült el, akkor honnan fogjuk tudni, hogy mennyibe fog kerülni? Honnan tudjuk, mennyi időbe telik? Hogyan becsülhetjük meg az ismeretlen költségeit? És hogyan lehetünk biztosak abban, hogy igazunk van? Ha nincs igazunk, akkor rosszul fogunk kinézni, ha túllépjük a költségvetést, későn teljesítünk, vagy mindkettőt.
Ezek valódi kérdések, és valós válaszaik vannak. Több mint 3500 projektmenedzsert tanítottam meg a projektek megtervezésére, a költségek és az idő becslésére, valamint az időben és a költségvetés keretein belül történő teljesítésre. Három különböző projektmenedzsment könyvet írtam idő- és költségbecslési technikákkal. Ügyfeleimtől és hallgatóimtól kezdve mindent láttam a kiváló, a dollárig terjedő becslésektől, amelyek versenyképes ajánlatokat nyerhetnek, egészen a jó becslést lehetetlenné tevő irányítási rendszerekig. De jó becslések lehetségesek. És sok tekintélyre teszünk szert, ami megkönnyíti a munkánkat, amikor projektmenedzserként jól becsüljük meg projektjeinket.
Ebben a cikkben megtudhatja, hogyan tudunk projektmenedzserként pontos, megbízható becsléseket készíteni. Megtudhatja: mi kell a becslés elkészítéséhez; milyen típusú becslések lehetségesek; valamint az egyes becsléstípusok elkészítésének alapvető eljárásait. A becslési technikák részletes utasításai túl nagyok ahhoz, hogy e cikkbe illeszkedjenek. De tudni fogja a helyes becslési technika nevét és használatát. És lesz egy követendő példa. Innentől kezdve valószínűleg maga is megteheti. Ha nem, akkor könnyen megtalálhatja a részletes utasításokat a projektmenedzsment tankönyvben, vagy a PMBOK-ban, a Projektmenedzsment Intézet Útmutató a projektmenedzsment tudásanyagához című dokumentumához.
Ez a cikk bemutatja, hogyan lehet a lehető legjobb idő- és költségbecslést készíteni, mind a projekt elején, mind később, amikor a tervezés majdnem teljes, amint azt az 1. ábra szemlélteti.
Folyamatosan működő számítógép
Az egyik ügyfelem számítógépes rendszereket biztosított az állami szerveknek. Mielőtt velük dolgoztam, egy ügynökség egy számítógépet kért az e-mail rendszerükhöz, amely "folyamatosan működni fog". A projektmenedzser ezzel futott, és vett egy egymillió dolláros számítógépet, amely a nap 24 órájában, a hét minden napján működik, kettős automatikus biztonsági mentéssel. Amikor elmondta az ügyfélnek, megdöbbentek. "De csak a nap 16 órájában vagyunk nyitva. Nincs szükségünk rá, hogy egész éjjel futhasson. És biztosan nem fogunk fizetni érte!"
A cég elakadt egy egymillió dolláros számítógépen, amelyet az ügyfél nem akart. A valódi megoldás pedig jóval kevesebb, mint a fele annak, amire a projektvezető feltételezte, hogy szükség lesz.
A lecke: Ne tegyen feltételezéseket, és ne feltételezze, hogy megérti, mit jelent az ügyfél, amikor bizonyos nyelvet használ. Ellenőrizzen minden részletet világos, meghatározható módon.
Előfeltételek: Amivel rendelkeznie kell, mielőtt elkészítené az idő- és költségbecslést
Képzelje el, hogy egy barátja odajött hozzád, és azt mondta: "Mennyibe fog kerülni nekem egy új autó vásárlása?" Erre a kérdésre nincs mód megválaszolni anélkül, hogy feltennénk a kérdést: "Milyen autót szeretne?" És mi van, ha azt válaszolja: "Ó, nem tudok semmit az autókról. Csak szerezzen nekem egy olyan autót, ami nekem is megfelel. Mennyibe fog kerülni?"
Ebben a helyzetben nem tudjuk megbecsülni az autó költségeit. Együtt kell dolgoznunk a barátunkkal, és olyan kérdéseket kell feltennünk, mint "Mekkora a családod?" - Munkába hajt? és "Mit szeretsz csinálni nyaraláskor?" Ha barátunk mindezeken keresztül együtt dolgozik velünk, és ismerünk autókat, akkor valószínűleg választhatunk neki egy jó autót, majd elmondhatjuk neki a költségeket. De ha barátunk azt mondja: "Nincs időm minden kérdésére válaszolni! Csak mondja meg, mennyibe kerül egy autó!" akkor rögtön visszatérünk a sehova. Vagy mondhatunk valami hasonlót: 12 500 dollár között, ha Hyundai-t akarsz, és 85 000 dollár között, ha Cadillac-et szeretnél. Ez igaz válasz, de nem túl hasznos.
Projektmenedzserként állandóan ebben a helyzetben vagyunk. Például egy ügyfélnek szüksége lehet egy új webhelyre. De nem igazán tudja, mi a jó weblap a vállalkozásához. Csak tudja, hogy a jelenlegi nem működik. Tudjuk, hogy egy weboldal 1200 és 15 000 dollár közé kerülhet, és két hét és négy hónap között tarthat, attól függően, hogy milyen funkciókra van szükség egy adott vállalkozás számára. De amíg nem ismerjük a vállalkozását, nem tudunk idő- vagy költségbecslést készíteni.
A lényeg a következő: Mielőtt pontos idő- vagy költségbecslést készíthetnénk, az ügyféllel kell együttműködnünk a projekt körének meghatározásában. Abban az esetben, ha a "hatókör" kifejezés nem ismert, az azt jelenti, hogy "mit csinálunk". A teljes körű meghatározás egyértelmű kijelentés arról, hogy mit csinálunk a projekt megvalósításával. Ha többet szeretne megtudni erről, olvassa el: Hogyan készítsünk egy projektmenedzsment tervet.
A világos alkalmazási körön kívül még három dologra van szükségünk:
- Meg kell szüntetnünk a kimondatlan feltételezéseket. Például barátunk "új" autót kért. Vajon vadonatújra, az idei modellre gondolt, vagy "számomra új" -ra gondolt, és egy használt autó vásárlása rendben lesz. Nem tudjuk, amíg nem kérdezzük meg. Lásd a "Folyamatosan működő számítógép" oldalsávon a projekt költségbecslési katasztrófájának valós esetét.
- Döntenünk kell a projekt végrehajtásának módjáról , és meg kell állapodnunk a klienstől az alapvető megközelítéssel kapcsolatban. Nem kell tudnunk minden részletet. De tudnunk kell az általános megközelítést. Például, ha a projektünk egy összeszerelő létesítmény felállítását célozza, akkor tudni akarjuk, hogy az ügyfél várhatóan hamarosan kinövi-e azt. Ha igen, akkor valószínűleg az ingatlan bérlése a legjobb ötlet vásárlás vagy hosszú távú bérleti szerződés helyett. A bérleményt magában foglaló projekt költsége pedig teljesen eltér az épület vásárlását vagy bérbeadását magában foglaló projekt költségeitől.
- Tudnunk kell a jelenlegi helyzetet. Ha az ügyfél új weboldalt szeretne, akkor mindent tudnunk kell a régi webhelyéről, és arról, hogy mi működik és mi nem. Tudnunk kell a nyomtatott marketing anyagukról, a termékleírásokról és a termékek képeiről is. Webhely létrehozása egy aktuális katalógusból sokkal kevesebbbe kerül, mint egy weboldal létrehozása a semmiből, ahol tucatnyi projekt fotóinak és leírásainak megszerzéséről kell gondoskodnunk.
Van egy történet, amely ezt az utolsó pontot szemlélteti. Egy alkalommal volt egy projekt egy mocsár lecsapolására. Egy megyei vezető azt kérdezte: "mennyibe kerül ennek a mocsárnak a lecsapolása?" A projektvezető azt válaszolta: "ez attól függ, hogy hány aligátor van bent." - Nos, honnan tudjuk, hogy hány aligátor van bent? - Lecsapoljuk a mocsarat, és megnézzük, hányan fogynak el.
Ez az idő- és költségbecslés nagy problémája. Elég sokat kell terveznünk ahhoz, hogy tudjuk, mit akar az ügyfél, és elegendő munkát kell végeznünk a projekten annak kiderítéséhez, hogy mi is történik valójában, mielőtt pontos költségbecslést tudnánk készíteni. De gyakran a vezetők pontos költségbecslést akarnak, még a projekt megkezdése előtt.
Van még egy dolog, amire szüksége lesz, és írtam róla egy cikket: Az idő, költség vagy bármi más jó becslésének kulcsfontosságú tényezőinek megértése.
Most, hogy meghatároztuk a problémát, nézzünk meg néhány megoldást.
Esettanulmányunk: Egyszerű webhelyköltség-becslés
A jó költségbecslés elkészítéséhez szükséges munka mennyisége függ a projekt méretétől, valamint attól, hogy Ön és a csapat mennyire ismeri a projekt munkáját. Az itt leírt becslési technikák pár óra alatt jó projektköltség-becslést adhatnak egy 10 000 USD alatti költségű projekt esetében. Ugyanezek a módszerek, amelyeket néhány hét alatt alkalmaznak, körülbelül 100 000 dollárba kerülhetnek. Ugyanazok a technikák, amelyeket gondosan és sok kutatással alkalmaznak, felhasználhatók olyan projektek becslésére, amelyek dollármilliókba kerülnek. De ez több hónapos munkát igényel, és sok más hasznos projekttervezés bekerül a költség- és időbecslésbe.
Mivel a technikákra összpontosítunk, egy nagyon egyszerű, kicsi projekttel fogunk dolgozni: Egy új startup vállalat első weboldala, amely 40 oldalnyi szöveget és grafikát tartalmaz, valamint egy bevásárlókosár körülbelül 200 termékkel. Már elkészült egy nyomtatott katalógus az összes termékképpel és leírással. De a társaság nem szereti a katalógus elrendezését, és új grafikára és koncepciótervre van szüksége a weboldal számára, amelyet a jövőbeni nyomtatott marketinghez is felhasznál.
1. táblázat: Korai becslés összesen
Projekt komponens | Alacsony | Közepes | Magas |
---|---|---|---|
Tárhely (első év) |
300 USD |
360 USD |
396 USD |
Grafika |
2500 USD |
3500 USD |
5000 dollár |
Weboldalak |
1 824 USD |
2280 dollár |
3420 dollár |
Katalógus elemek |
1920 USD |
2400 USD |
3600 USD |
Élesben |
300 USD |
500 USD |
600 USD |
Teljes |
6844 dollár |
9 040 USD |
13 016 USD |
Korai költség- és időbecslési technikák
Mint már említettük, a legkorábbi költségbecslésnek a projekt hatókörének egyértelmű meghatározása, a projekt megközelítésében való egyetértés és a feltételezések tisztázása után kell bekövetkeznie. Ha ez megtörtént, de még nincs egy lépésről lépésre kész tervünk az összes munka elvégzésére, korai költségbecslést készíthetünk . A korai költségbecslést nagyságrendű költségbecslésnek nevezi a Projektmenedzsment Intézet. Amikor elkészítjük, biztosítunk egy olyan tartományt, amelyben szinte biztosak vagyunk abban, hogy a projekt költsége csökken. De ez elég nagy hatótávolság. Az alsó vég a becslésünk 50% -a, a felső pedig a becslésünk kétszerese. Tehát, ha úgy gondoljuk, hogy a projekt 100 000 dollárba kerül, akkor bátran kijelenthetjük, hogy a projekt 50 000 és 100 000 dollár közé kerül.
A nagyságrend becslésének bemutatása
Amikor ilyen nagy hatótávolságú becslést adunk le, a projekt szponzorai valószínűleg ballisztikusak lesznek. A legtöbb projekt szponzor sokkal pontosabb becslést szeretne és igényel, mint amennyire lehetséges. A felfelé való oktatás, vagyis a főnökeink reális megtanítása ahhoz, hogy megértsük, hogy egy nagyságrendű becslés a legjobb, amit a világ legjobb projektmenedzserei is megtehetnek, még a projekt elején, még mielőtt a terv közel lenne teljes. Ebben a szakaszban egyszerűen túl sok az ismeretlen ahhoz, hogy reálisabb garanciát tudjunk adni.
Számos jó hír áll rendelkezésünkre és támogatóinknak a korai projektbecsléssel kapcsolatban:
- Ha egy olyan típusú projektet hajtunk végre, amely ismerős a csapat számára, akkor biztosabbak lehetünk abban, hogy a költségek nem lesznek túl magasak a becslésünk középpontjánál.
- Ha ellenőrizni tudjuk a hatókört, akkor korlátozhatjuk a projektet az elérhető költségvetésre azáltal, hogy néhány, de nem az összes szolgáltatást nyújtunk.
Tegyük fel például, hogy létrehoztunk egy becslést 50 000 és 200 000 dollár között, és a szponzor azt mondja: "Valóban csak 120 000 dollárt tudok költségvetni, és ha ez meghaladja, akkor talán összesen 150 000 dollárt tudok kicsikarni. Válaszolhatunk, 100 000 dollár valószínű, és nagyon jó esélyünk van arra, hogy 120 000 dollár alatt jussunk. Ha garanciát szeretne a 150 000 dollárra, akkor állapodjon meg abban, hogy ha feltétlenül muszáj, akkor a lista öt eleméből kettőt levághatunk, és mi 150 000 USD vagy annál kevesebbért fogja megtenni a projektet. Valószínűleg mindent megkap, amit csak akar. Ha nem, akkor megkapja a három vagy négy legfontosabb dolgot, és a következő évi költségvetésből megtehetjük az utóbbit.
Mintaprojektünk néhány nagy darabra bontása
A legtöbb projekt néhány nagy darabra bontható, és a darabokból összeállított becslések mindig jobbak, mint a projekt egészéből készített becslések. Tehát nézzük meg példánkban a weboldal projekt részleteit. A következőket tartalmazza:
- Tárhely: Állítsa be a tárhelyet és a drótvázat egy bevásárlókosárral ellátott e-kereskedelmi webhelyhez
- Grafika: dolgozzon ki egy új grafikai tervet: színek, webhelykép, logó, kulcs képek a 7 termékcsalád mindegyikéhez
- Weboldalak: Hozzon létre 40 oldalnyi szöveget és grafikát
- Tételek katalógusa: Hozzon létre egy 200 katalógus tételből álló bevásárlókosarat a meglévő terméknevekből, termékleírásokból és képekből
- Élő közvetítés : tesztelje a teljes webhelyet, javítsa ki a problémákat, és éljen
Magas és alacsony becslés minden darabra
Első lépésként meg kell találnunk a legjobb módszert a költségbecslés megszerzésére a fent felsorolt öt projekt mindegyik részéhez. Az első, a második és az ötödik elem esetében a legjobb megoldásunk egy becslés létrehozása az előző ügyfelek számára hasonló webhelyek ugyanazon dolgok elvégzésének tényleges költsége alapján. Az 1. tétel esetében valószínűleg rögzített árat is lezárhatunk. A 2. tételnél beszélünk a grafikusművésszel. Azt mondhatja: "Nos, ez attól függ. Ha ismerik a vállalkozás általános stílusát, és szeretik az első ötleteimet, az egy dolog. De ha fogalmuk sincs arról, hogy mit akarnak, és van egy bizottságuk, amely döntéseket hoz, és aztán elkezdik megváltoztatni termékcsaládjaik nevét, miközben én grafikát készítek, ez sokkal többe kerülhet. " Ha jó kommunikációnk van az ügyféllel, megpróbálhatjuk megválaszolni ezeket a kérdéseket. De tegyük fel, hogy nem.Ezután megkérjük a grafikusokat, hogy becsüljék meg a legjobb és a legrosszabb esetek költségeit, és ezek a mi alacsony és magas becsléseink.
A 3. és 4. tételt a legjobban a Bucket módszerrel lehet megbecsülni. De az 1., 2. és 5. tételnél leírt módszer is működni fog.
Az 5. tétel hasonló a 2. tételhez. Például, ha az összes értékesítés az Egyesült Államok kontinentális területén van, akkor a bevásárlókosár tesztelése alapértelmezett. Ha nemzetközi szállításra van szükség, a nemzetközi adókkal és tarifákkal együtt sokkal több tesztre lesz szükség. Ebben az esetben elmentünk az ügyfélhez, és azt mondták: "Ó, az Egyesült Államokban vagyunk, és csak az Egyesült Államokban árusítunk jelenleg. Tehát egy elég szűk alacsony és magas tartományt kaptunk a becslésünk szerint, hogy életbe lépjünk, az 1. táblázatban láthatja.
Ez a módszer jó korai idő- és költségbecslést állít össze. A költségbecslést az 1. táblázat szemlélteti. Az időbecslés hasonló módon készül, minden dolgozótól vagy csoportvezetőtől alacsony, valószínű és magas becslést kérve arról, hogy mennyi ideig tart a munka, és a becsléseket összeadják.
Ennek a megközelítésnek az a fő előnye, hogy még ha egy részt túl alacsonyra becsülnek is, egy másik részt valószínűleg magasra becsülnek. Tehát a teljes becslésnek nagyobb az esélye, hogy igaza legyen, mint bármelyik rész. Ez a fő oka annak, hogy egy projektet részekre bontsunk, és mindegyiket külön becsüljük meg, ahelyett, hogy megpróbálnánk egyszerre becsülni a teljes projektet.
A pontosság változik az iparral
Mennyire pontos becslésünk? Ez iparonként, valamint a projekt és a csapat egyéb tényezőitől függően nagyban változik. Az építőiparban, amikor a vállalatok versenyképes ajánlatokat állítottak össze az utak építésére az állam által finanszírozott projektek számára, amelyek általában a legalacsonyabb költségű ajánlatot választják, láttam egy 25 millió dolláros projektet, amelyet az utolsó dollárig becsültek. A túl magas ajánlat nem fogja megkötni a szerződést, a túl alacsony ajánlat pedig pénzügyi veszteséget jelent a vállalat számára.
Az építési projekteket azért lehet pontosan megbecsülni, mert a módszerek, az anyagok és a költségek nagyon szabványosak.
Másrészt az informatikai (IT) projekteket köztudottan rosszul becsülik meg. A legrosszabb eset, amit tudtam, egy 2000 dollárra becsült informatikai projekt volt, amely végül több mint 170 000 dollárba került - de ez extrém eset volt. De a tényleges eredmények duplájára vagy háromszorosára becsülik az idő vagy a költség becslését, túl gyakran. Ennek egyik oka az, hogy az eszközök, a technikák és a környezetek gyorsan változnak az informatikai világban. Még az is előfordul, hogy egy programot írnak mondjuk a Windows egyik verziójához, majd a kiadás előtt újra kell építeni a Windows másik verziójára.
Hogyan készíthetjük el a lehető legjobb becsléseket saját iparunkban? Kulcsfontosságú a következetes, teljes projektmenedzsment tervezés és nyomon követés, valamint az egyes projektek végén levont tanulságok a módszerek fejlesztésére. És az egyes becslések készítésekor kérdezze meg: "Mennyire ismeri a csapatom a pontos munkát? Dolgoztunk már együtt valaha? Mi új és más a projektben?" Minél gyakrabban végzett az adott csapat ilyen típusú munkát korábban, annál pontosabb lehet a becslése. Ugyanakkor, amikor új eszközökkel és módszerekkel becsüli meg a munkát, vagy kísérleti prototípusokat fejleszt, vagy új ügyfelekkel dolgozik, vegye ezt figyelembe, és hagyjon nagyobb mozgásteret a váratlanok számára.
Késői költségbecslési technikák
A projekttervezés későbbi szakaszában sokkal pontosabb becslést készíthetünk. És ezt sokkal könnyebb megtenni. A PMI késői idő- és költségbecslést hív fel alulról felfelé történő becslésre, mert becsüljük az egyes részletes tevékenységeket, és mindet összeadjuk az összesítéshez. A PMI szerint a tényleges költség a becsült költség -10% és + 15% -a lesz, alulról felfelé történő becsléssel. A menetrend eltérése pedig ugyanaz. Ez azt jelenti, hogy ha a becslés 100 000 dollár, akkor a projekt tényleges költsége várhatóan 90 000 és 115 000 dollár közé esik. Ha egy projekt várhatóan 100 napig fog tartani az elejétől a végéig, akkor nagy valószínűséggel 90 és 115 nap között fog futni. A kisebb támogatási körrel a projekt szponzorai sokkal könnyebben dolgozhatnak.
A késői és költségbecsléshez részletes projekttervre van szükség, amely tartalmazza:
- A munkabontási struktúra (WBS) - a projekt összes összetevőjének részletes listája
- Tevékenységi lista - az elvégzendő munkák listája, és ki fogja elvégezni.
- Részletes költséginformációk, például órabérek a fizetésért, a bérmunkákért és egyéb elemek, például az irodahelyiségek vagy a felszerelések.
- Beszerzési terv, amely tartalmazza minden megvásárolható tétel becsült, vagy ha lehetséges, megerősített költségeit.
- Kockázati terv
Ideális esetben a részletes költségbecslés egy teljes projektterv része lesz, amelyben a projektmenedzsment ismeretek mind a kilenc területével foglalkozunk, amint azt a fentebb felsorolt cikkem leírja: Hogyan tervezzünk egy projekttervet.
Mindezen rendelkezésre álló információk birtokában a részletes költségbecslés elkészítése meglehetősen egyszerű - valójában könnyebb, mint egy korai becslés elkészítése. Egyszerűen összeadjuk a projekt egyes tevékenységeinek költségeit (időt és anyagokat), és elkészítjük az összesítést. Ennek a folyamatnak a részeként használhatunk PERT becslést. A PERT a Project Evaluation and Review Technique (Projektértékelés és áttekintési technika) rövidítése, és ez egy módja annak, hogy egyetlen költségbecslést kapjon, az egyes sorokra vonatkozó optimista, valószínű és pesszimista becslések közepes átlagának felhasználásával. Megtanulhatja a PERT-t, ha elolvassa a PERT-diagram használata a projektmenedzsmenthez című cikket.
A költségbecslés legjobb gyakorlata magában foglalja a kockázat tényezőbe való beillesztését az egyenletbe. Rész kockázatkezelés magában kell foglalnia a készenléti tervek, azaz a tervek munka, amit lehet tenni, ha a kockázati esemény bekövetkezik. Tegyük fel, hogy Floridában új épületet építünk. Tisztában vagyunk azzal a kockázattal, hogy hurrikán esetén legfeljebb két hétre le kell állítani az építkezést. Tervezünk egy ütemtervet, amely elvégzi az épületet, még akkor is, ha hurrikán jön át, úgy, hogy a hurrikán után hétvégi túlórákat alkalmazunk. Ez természetesen növeli a költségeket. Kockázati tényezőket készenléti alapként jeleníthetünk meg. Például kijelenthetjük: "Az épület megépítésének becsült költsége egymillió dollár. Ha azonban súlyos hurrikán következik be, akkor további 50 000 dollár készenléti pénzre lesz szükségünk, hogy a projektet időben befejezzük."
A projekt munkájának nyomon követése és becslésének beállítása
Ha elfogadja a projekttervét, ütemezését és költségbecslését, akkor befejeződik a projekt tervezési munkája, és elkezdheti a munkát. Formálisan ezt projekt végrehajtásának és vezérlésének hívják. A végrehajtás a munka elvégzését jelenti. Az ellenőrzés azt jelenti, hogy nyomon kell követni a munkát, és megbizonyosodni arról, hogy az időben és a költségvetés keretein belül halad. Az elvégzett munka (terjedelem-teljesítések) idővel és költséggel történő nyomon követésének folyamatát Earned Value Analysis-nek (EVA) nevezzük. Ahogy EVA-t csinálunk, azon dolgozunk, hogy a költségvetésen belül teljesítsünk. Azt is megtanuljuk, hogy jó munkát végeztünk-e a becslésünk elkészítésével.
A tényleges idő és költség nyomon követése, mivel dolgozunk, két okból is nagyon fontos. Először is, ezek az adatok hasznos adatok a jövőbeli becslésekhez. Másodszor, a projekt végén becsült költségeinket soronként összehasonlítjuk a tényleges költségekkel, a tervezett ütemtervet pedig a tényleges ütemtervvel, napról napra; és hozzon létre egy tanulságokat tartalmazó dokumentumot. A tanulságok jobb költségbecslési módszereket tartalmaznak a következő projektünkhöz.