Tartalomjegyzék:
- Szervezeti kultúra
- A versengő értékek keretrendszere
- A Versenyző Érték Keret alkalmazása az OCAI-val
- 1. lépés: Konszenzus elérése a jelenlegi kultúrával kapcsolatban
- 2. lépés: Konszenzus elérése a kívánt jövő kultúrájával kapcsolatban
- 3. lépés: Határozza meg, hogy mit és mit nem fognak jelenteni a változások
- 4. lépés: Azonosító történetek azonosítása
- 5. lépés: Stratégiai cselekvési terv kidolgozása
- 6. lépés: Készítsen végrehajtási tervet
Körülbelül 2001-ben az eredeti Circuit City Stores, Inc.-t nagyra értékelték, és az üzleti piac egyik legjobb Wall Street-i előadójának hirdették (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Még kevesebb, mint egy évtizeddel később a Circuit City kénytelen volt csődöt hirdetni, vagyonát felszámolni és bezárni az ajtait; sokakat elgondolkodtatva azon, hogy mi ment rosszul (Eames, 2009). Eames hat tényezőt azonosított a Circuit City megszűnésével kapcsolatban, amelyek közül kettő a stratégia és a szervezeti kultúra megfelelő elmozdulásának elmulasztását írta le.
Valójában a változás gyorsasága a globális piacon folyamatosan növekszik, egyre növekvő bizonytalanságot és kétértelműséget okozva, és megnehezítve az egyes vezetők és vezetői csapatok „aktuális maradását, a jövő pontos előrejelzését és az irány állandóságának fenntartását” (Hughes és Beatty, 2005; Cameron és Quinn, 2006). Azok a szervezetek, amelyek nem képesek lépést tartani és radikálisan feltalálják magukat a kialakuló stratégia és a kompatibilis szervezeti változások révén, hamarosan a Circuit City módjára kiszorítják őket a piacról (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).
Egy új stratégia vagy üzleti koncepció modell egyszerű kidolgozása nem elegendő a hosszú távú életképesség garantálásához; A hatékonyság érdekében minden új stratégiának meg kell felelnie az alapvető feltételezések és magatartás megfelelő változásainak (Cameron & Quinn). Ha ez így van, hogyan tudják a vállalati vezetők értékelni és módosítani a vállalati kultúrát a stratégia teljesítményének javítása érdekében?
A Versenyző Érték keretrendszer egy olyan módszer és mechanizmus, amelynek célja a szervezetek diagnosztizálása és a szervezeti kultúra megfelelő megváltoztatása, amely javítja az egész vállalatra kiterjedő új irányvonal végrehajtását (Cameron & Quinn, 2006). Ez a cikk azt tárgyalja, hogy egy szervezet hogyan alkalmazhatja a Versenyző Érték Keretet a szervezeti változások hatékonyságának növelésére a gyorsan változó globális üzleti környezet fényében; és ezáltal javítja a stratégia általános teljesítményét. Először is, a központ röviden áttekinti a szervezeti kultúra fogalmát.
Szervezeti kultúra
Cameron és Quinn (2006) azt írta: „Ahogy fokozódik a verseny, a változás és a nyomás a szervezetek iránt, a szervezeti kultúra egyre nagyobb hangsúlyt kap és hangsúlyt kap… A szervezeti kultúra értékelése ezért egyre fontosabb, mivel szükség van mind az arc megváltoztatására, mind a stabilitás fenntartására. az egyre turbulensebb külső környezetek. ” Ez a megállapítás felveti a „mi a szervezeti kultúra?” Kérdést
A szervezeti kultúra egy adott vállalkozás hangulata, amelyet egy vállalat közös értékrendje, alapfeltevései és hiedelmei hoznak létre, amely útmutatást nyújt közös törekvésük minden aspektusához (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn, 2006). Magában foglalja az elvárásokat, a kollektív emlékeket és a definíciókat, amelyek azt az érzetet képviselik, hogy „hogyan zajlanak itt a dolgok”, amelyek a csoporton belül további identitásérzetet közvetítenek a tagok számára (Cameron & Quinn). Röviden, a szervezeti kultúra az a DNS, amely által egy kialakult csoport működik (Haque, 2009).
Sajnos, hasonlóan a DNS-hez, a stabil kultúra a beépített „a dolgok-itt-itt-itt-csinálják” mentalitással nehezen változtatható meg, és akadályt képezhet a kultúrában bekövetkező változások számára, amelyek szükségesek lesznek egy újonnan megfogalmazott stratégia (Hughes & Beatty, 2005). Akárcsak a Circuit City esetében, a dolgok olyan módon történő elvégzése, ahogy mindig tették, vagy túl sokáig várakozás a kultúra és / vagy a stratégia szükséges változtatásaira, végső soron kudarchoz és kihaláshoz vezethet (Eames). Akkor hogyan tudja egy szervezet felmérni, hogy jelenlegi kultúrája összeegyeztethető-e a stratégia kialakult változásával? Az egyik út a Versenyző értékek keretrendszerének felhasználása. Mi az a versengő értékek keretrendszere és hogyan alkalmazzák?
A versengő értékek keretrendszere
Cameron (2004) megjegyezte: "A Versenyző Érték Keret hasznos keretrendszernek bizonyult a szervezetek domináns kultúráinak felmérésében és profilozásában, mert segít az egyéneknek azonosítani a szervezeteikben meglévő kulturális dinamikát." Hogyan fejlesztették ki a keretet?
A Versenyző Érték keretrendszer empirikus kutatás eredményeként jött létre annak kérdésében, hogy mi teszi a szervezeteket eredményessé (Quinn és Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.), Majd a kultúra, a vezetés, a struktúra és az információfeldolgozás tanulmányozása következik. (Cameron). Az előzetes kutatást végzők bizonyos kulcsfontosságú kérdéseket tettek fel, például:
- Melyek a fő kritériumok annak meghatározásához, hogy egy szervezet hatékony-e vagy sem?
- Milyen kulcsfontosságú tényezők határozzák meg a szervezeti hatékonyságot?
- Amikor az emberek úgy ítélik meg, hogy egy szervezet hatékony, milyen mutatókat tartanak szem előtt? (Cameron & Quinn).
Ezekkel a kérdésekkel a kutatócsoport 39 hatékonysági mutatót kapott fel, amelyeket Quinn és Rohrbaugh (1983) elemeztek minták és klaszterek szempontjából, és két fő dimenzióra (Cameron & Quinn) bontották fel; (a) olyan, amely „megkülönbözteti a rugalmasságra, a diszkrécióra és a dinamizmusra való összpontosítást a stabilitásra, a rendre és az irányításra összpontosítva”; és (b) egy második, amely „megkülönbözteti a belső orientációra, az integrációra és az egységre való összpontosítást a külső orientációra, a differenciálódásra és a rivalizálásra összpontosítva” (Cameron).
Amint az 1. és 2. ábra az alábbiakban bemutatja, a két dimenzióból négy fő klaszter vagy kultúra archetípus származott, beleértve: (a) klánt; b) hierarchia; c) piac; és (d) adhokrácia (ChangingMinds.org); mindegyiket annak összehasonlításával határozták meg, hogy egy szervezet mennyire hajlamos belső vagy külső fókuszáltabbá, rugalmasabbá vagy merevebbé. Később a négy archetípust újból felcímkézték (a 2. ábrán látható módon): (a) együttműködés, (b) kontroll, (c) versengés és (d) létrehozás (Competing Values.com).
Melyek az egyes archetípusok főbb jellemzői?
Egy adott szervezet belső kultúrájának felmérése érdekében a Versenyző Érték Keret a Szervezeti Kultúra Értékelő Eszközét (OCAI) alkalmazza, amely Cameron és Quinn által kidolgozott kérdőív a szervezet alapvető dimenzióiban jelen lévő pszichológiai archetípusok mögöttes szerkezetének megragadására (Koh & Low, 2008; Cameron és Quinn). Cameron & Quinn hat tartalmi dimenziót azonosított az OCAI alapjaként, amelyek magukban foglalják
- A szervezet meghatározó jellemzői.
- A szervezeten belül alkalmazott elsődleges vezetési stílus és szemlélet.
- Az alkalmazottak menedzsmentje (hogyan viszonyulnak az alkalmazottakhoz).
- A szervezeti kötődés mechanizmusai, amelyek összetartják a szervezetet.
- A szervezet stratégiai hangsúlyai (mi vezérli a vállalatot).
- A siker kritériumai, amelyek meghatározzák a győzelem meghatározásának módját, és hogy mit jutalmaznak és ünnepelnek.
Helyénvaló kérdés lenne, hogy az OCAI pontosan felmérje-e a szervezeti kultúrát, azaz mennyiben tesztelték megbízhatóságát és érvényességét?
Az OCAI megbízhatóságának és érvényességének tesztelésére a kutatót számos kutató használta számos különböző típusú szervezet tanulmányozásában. A megbízhatóság arra utal, hogy az eszköz milyen mértékben méri következetesen a tenyésztípusokat (FCIT; Cameron & Quinn). Az érvényesség arra utal, hogy a feltételezhetően mérni kívánt jelenségeket ténylegesen miként mérik (FCIT); ebben az esetben „valóban négyféle szervezeti kultúrát mér az eszköz?” (Cameron & Quinn).
Quinn és Spencer független teszteken keresztül; Yeung, Brockbank és Ulrich (1991); és Zammuto & Krakower (1991) elfogadható hibahatáron belül megerősítették a készülék megbízhatóságát (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). Ugyanígy Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991) és Zammuto & Krakower (1991) bizonyítékot szolgáltattak az OCAI érvényességére; azaz a műszer négy meghatározó kultúrtípust mért pontosan a szervezeteken belül (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).
Annak tudatában, hogy az OCAI megbízhatósága és érvényessége megerősítést nyert, hogyan kezeli egy szervezet az OCAI-t annak érdekében, hogy diagnosztizálja a szervezet kultúráját és meghatározza a jövő kultúráját?
Röviden: az OCAI két fő lépése a kérdőív kezelése és az eredmények értékelése.
A műszer adminisztrációja. Az OCAI-t kérdőívként veszik fel, amely arra kéri a résztvevőket, hogy válaszoljanak meg hat, a fent említett hat dimenzióval összefüggő kérdésre. Először minden egyén a jelenlegi kultúrát szem előtt tartva válaszol a kérdőívre. Ehhez mindegyik 100 pontot oszt el négy alternatíva között a hat elem mindegyikében. Ezután mindegyik megismétli a gyakorlatot, de ezúttal a kívánt jövőbeli kultúrát szem előtt tartva.
Az eredmények értékelése . Az eredmények elérése érdekében a pontszámokat hozzáadjuk egy speciális munkalapra, ahol összegezzük és átlagoljuk a négy archetípus kultúrával együtt. Végül a szervezeti kultúra profilját úgy konstruáljuk, hogy a jelenlegi és a kívánt kultúrák eredményeit egy speciális grafikonra ábrázoljuk (lásd: 3. ábra; www.perceptyx.com).
3. ábra
Talán egy utolsó kérdés, amely a Versenyző Érték Keretrendszert és társát, az OCAI-t ismerteti, a következő kérdés: milyen lépéseket kell követnie egy szervezetnek a szervezeti változás folyamatának megtervezéséhez?
Szervezeti kultúraváltási folyamat megtervezésének lépései (Cameron & Quinn)
A megfelelő kultúrában történő változtatások érdekében a Cameron & Quinn azt javasolja, hogy egy szervezet kezdje a szervezeti kultúra megváltoztatásának folyamatának megtervezésével. Ezenkívül hat lépést vázolnak fel, beleértve:
- Konszenzus elérése a jelenlegi kultúrával kapcsolatban.
- Konszenzus elérése a kívánt jövőbeli kultúrával kapcsolatban.
- Határozza meg, hogy a változások mit jelentenek és nem fognak jelenteni.
- Határozza meg szemléltető történeteket.
- Stratégiai cselekvési terv kidolgozása.
- Készítsen végrehajtási tervet.
Felismerve, hogy az OCAI-t hogyan értékelik és adminisztrálják, és milyen lépéseket lehetne bevonni a szervezeti változás folyamatának megtervezésébe, a cikk most megvitatja, hogyan kell alkalmazni a Versenyző Érték Keretet és az OCAI-t a szervezeti kultúra lényeges megváltoztatásához. Minden lépést röviden ismertetünk a Circuit City Stores hipotetikus összefüggésében, amelyet e cikk elején emeltünk ki.
1.ábra
2. ábra
3. ábra
A Versenyző Érték Keret alkalmazása az OCAI-val
E cikk elején a Circuit City Stores, Inc.-t (CCS) mint olyan szervezetet emelték ki, amely közel két évtizede felülmúlta az általános piacot, de hirtelen kénytelen volt felszámolni és bezárni az ajtait. Ezenkívül alapos vizsgálat alatt megállapították, hogy a Wall Street egykor ragyogó csillagának hirtelen összeomlása nagyrészt annak volt köszönhető, hogy stratégiáját és szervezeti kultúráját nem változtatták meg relevánsan és időben (Eames, 2009). Hipotetikusan hogyan alkalmazhatták a CCS vezetői a Cameron és Quinn által felvázolt hat lépést a szervezeti kultúra megfelelő elmozdulása érdekében, és esetleg folytathatták működését a globális piacon?
1. lépés: Konszenzus elérése a jelenlegi kultúrával kapcsolatban
A szervezetként vagy egyénként történő bármilyen változtatás első lépése a jelenlegi helyzet felmérése (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). A versengő értékek keretrendszere irányelvei szerint egy olyan szervezet, mint a CCS, ezt a folyamatot azzal kezdi, hogy kiválaszt egy olyan kulcsfontosságú személyzetet a szervezeten belül, akik jól ismerik az általános szervezeti kultúrát (Cameron & Quinn), és elvégzik az OCAI-t, gondolkodva csak a vállalat egészének jelenlegi kultúrájáról. Ezután a résztvevők csoportja megvitatja az eredményeket, és konszenzusra jut a jelenlegi szervezeti kultúrával kapcsolatban.
2. lépés: Konszenzus elérése a kívánt jövő kultúrájával kapcsolatban
A második lépés a gyakorlat megismétlése lenne az első lépésben, de ezúttal a résztvevők kitöltik a kérdőívet, gondolkodva a kívánt jövőbeli kultúráról. Az első lépéshez hasonlóan, miután minden tag kitöltötte a kérdőívet, csoportként kell összegyűlniük és konszenzusos megállapodásra jutniuk a kívánt jövőbeli kultúráról.
3. lépés: Határozza meg, hogy mit és mit nem fognak jelenteni a változások
Miután konszenzus született a jelenlegi és a kívánt jövőbeli kultúrákról, a következő lépés az egyes profilok egymást átfedő ábrázolása annak érdekében, hogy megtalálják és kiemeljék a kettő közötti eltéréseket. Az ábrázoló űrlapon azok a területek jelzik azokat a változásokat, amelyeket a szervezeti kultúrában el kell végezni, hogy kompatibilisek legyenek egy új stratégiával vagy irányzattal. A kapott képet megnézve a csapat minden tagja megvizsgálja az eredményeket, és kitölti az űrlapot arról, hogy mit jelentenek az eredmények a négy kultúratípussal kapcsolatban (lásd: 4. ábra) (mert míg minden szervezetet egy vagy kettő dominálhat kultúrtípusok; kisebb mértékben a többi kultúrtípus nyomait is mutatják). Miután mindegyik megismerte, hogy az eredmények mit jelentenek az egyes tenyésztípusok esetében,majd újra visszatérnek nyílt és őszinte vitára annak érdekében, hogy konszenzusra jussanak az egyes szakaszokban felsorolt kulcsfontosságú tényezőkről, hogy kitalálják (a) mi lesz a kívánt jövő; (b) mik lesznek a szervezet kritikus elemei; c) mi fog változni és mit nem; és (d) mit fognak megőrizni, ami annyira értékes a jelenlegi szervezeti kultúrában (Cameron & Quinn).
4. lépés: Azonosító történetek azonosítása
Amikor megpróbálják megváltoztatni a szervezeti kultúrát, az új ötlet vagy gyakorlat iránti bizalom elnyerésének egyik hatékony eszköze a mesemondás (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). Így ebben a lépésben a csapat két vagy három eseményt azonosít a szervezeten belül, amelyek bemutatják azokat a kulcsértékeket, amelyeket az új szervezeti kultúrán keresztül szűrni akarnak (Cameron & Quinn). Valójában egy megfelelő történet „a vezetők és az alkalmazottak körében gondolatokat indíthat el a szervezet és saját maguk, mint egyének másfajta jövőjéről” (Denning, 2009).
5. lépés: Stratégiai cselekvési terv kidolgozása
Miután a speciális csapat megértette, mit jelent vagy nem jelent a szervezet kultúrájának megváltoztatása, az ötödik lépés egy stratégiai cselekvési terv kidolgozása a szükséges változtatások végrehajtására. Cameron és Quinn azt javasolja, hogy a cselekvési terv kidolgozása során a csapat döntsön az egyes kultúrtípusokhoz kapcsolódó néhány kulcsfontosságú akcióról, majd konszenzusra jusson (a) mit kell kezdeni, (b) mit kell abbahagyni és (c)) mit kell folytatni az egyes kultúrák színterén.
6. lépés: Készítsen végrehajtási tervet
A szervezeti kultúra változásának utolsó lépése egy végrehajtási terv elkészítése az akcióterv végrehajtására. Minden jól megtervezett stratégiai cselekvési terv csak annyira jó, mint annak végrehajtása. A megvalósítás néhány kulcseleme a következő: (a) egy-egy lépésre összpontosítani (Collins, 2001); (b) a stratégia kialakításának kezdetén kezdjen el gondolkodni a megvalósításon (Bill Birnbaum, 2006); (c) világosan és kreatív módon kommunikálja a célkitűzéseket (McKinsey, 2006), és (d) kiképzi a végrehajtó csapatot a különböző feladataikra (McCullen). A metrikák (rövid távú célkitűzések) és a céldátumok meghatározása szintén a jól kidolgozott megvalósítási rendszer legfontosabb jellemzője.
A fent vázolt lépéseket követve egy olyan szervezet, mint a Circuit City Stores, alkalmazhatta volna a Versenyző Érték Keretet, hogy felmérje saját szervezeti kultúráját és azonosítsa a szükséges változásokat, amelyek kompatibilisek lennének egy új üzleti koncepcióval vagy környezettel. Így talán a Circuit City (a) növelhette hatékonyságát a szervezeti kultúra változásainak kezelésében, (b) elhárította a kihalást és (c) visszaszerezte a Wall Street csillagos előadói státusát.
4. ábra
A globális piacon a gyors változás változatlanul növekszik, egyre növekvő bizonytalanságot és bizonytalanságot okozva, és megnehezítve az egyes vezetők és vezetői csapatok „aktuális állapotának megőrzését, a jövő pontos megjósolását és az irány állandóságának fenntartását” (Hughes & Beatty; Cameron & Quinn). Emiatt „… a szervezeti kultúra nagyobb hangsúlyt kap, és a szervezeti kultúra értékelése egyre fontosabbá válik” (Cameron & Quinn). Ez a cikk megvitatta a Versenyző Érték Keretet és annak értékelési eszközét (OCAI), valamint azt, hogy miként lehet alkalmazni a szervezeti kultúra megváltoztatásának hatékonyságának növelésére.