Tartalomjegyzék:
- Az egyéni bajnok
- Ismerje erősségeit és gyengeségeit
- A szervezeti bajnok
- Meta-vezetés
- Stratégiai vezető
- A bajnok a társadalom számára
- A modell keletkezése és jövőbeli imperatívuma
- C
A stratégiai vezetők tudják, hogy nem számíthatnak arra, hogy nagy szervezetekként irányítják az összetett, dinamikus és élő rendszereket. A vezetői modellek segítségével azonban hatással lehetnek rájuk.
A stratégiai vezetők képesek átalakítani a szervezetet jövőképük és értékeik, az általuk létrehozott kultúra és klíma, valamint az általuk kialakított struktúra és rendszerek révén. A stratégiai vezetők nagyobb egyértelműséget teremthetnek, erősebb kapcsolatokat alakíthatnak ki, és kibővíthetik vezetői befolyásukat, miközben hozzájárulnak szervezetük jólétéhez, ha jól meghatározott személyes vezetői modell irányítja őket.
A stratégiai vezetők tudják, hogy nem számíthatnak arra, hogy nagy szervezetekként irányítják az összetett, dinamikus és élő rendszereket. A vezetői modellek segítségével azonban hatással lehetnek rájuk. A szervezeteket hatékonyan befolyásoló vezetők átfogó megértést alkotnak önmagukról és az általuk vezetett szervezetről. Az igazi vezetők írták David Foster Wallace regényírót, olyan emberek, akik „segítenek legyőzni saját egyéni gyengeségünk és félelmünk korlátait, és arra késztetnek minket, hogy jobb, nehezebb dolgokat tegyünk meg, mint amennyit önmagunkra késztetünk. Ennek eredményeként a vezetési modell felbecsülhetetlen értékűvé válik a stratégiai vezető előrelátása, megértése és végső sikere szempontjából.
Ez a cikk bemutatja a stratégiai vezetőt, mint bajnoki modellt a stratégiai vezetők számára, ahol a személyes etoszon keresztül történő önmaga elsajátítása az egyéni bajnokhoz vezet, a metavezetés gyakorlata a szervezeti bajnokhoz vezet, és ennek eredményeként a társadalom elismeri az egyént és a szervezet, mint bajnoka egy ingatag, bizonytalan, összetett és kétértelmű világban (VUCA). Nézzük először az egyéni bajnokot.
Az egyéni bajnok
A stratégiai vezető mint bajnok modell elismeri, hogy a vezetés lehetősége kiváltság és nem jog; minden nap kiváltság. Az egyéni bajnok hangsúlyozza a személyes szellemiségét az erőfeszítések és cselekedetek irányításában és tájékoztatásában, és segít megalapozni a vezető rugalmasságát és ellenálló képességét a karakterből fakadó kudarcokkal szemben. Arisztotelész kijelentette, hogy az erény kifejlesztése megszokás kérdése: „Az erkölcsi jóság a szokás eredménye.” Az egyéni bajnok az etikus viselkedés rutinszerű gyakorlása révén magasabb szintű személyes karaktert ér el. Iránytűként szolgál a viselkedés szabályozására, és lehetővé teszi a vezető számára, hogy az értékek és tulajdonságok rendszeresen éljen, így azok megerősödnek. Eközben egy karakteres személynek is kompetensnek kell lennie.
A kompetencia akkor példa, amikor a vezetők széles referenciakeretet dolgozhatnak ki és konceptuálisan gondolkodhatnak a VUCA környezetéről. Lényegében elengedhetetlenné teszik az integratív gondolkodást az általuk ajánlott vagy meghozott döntések hatásainak felismerése és előrejelzése érdekében. Ennek hatékony végrehajtása érdekében a stratégiai vezető környezeti vizsgálatokat végez. Matthew Feely, az Egyesült Államok haditengerészetének CAPT-ja szerint a környezeti szkennelési megközelítés segít figyelembe venni a bonyolultságot és a volatilitást, valamint az ezzel kapcsolatos bizonytalanságot és kétértelműséget. A CAPT Feely kifejti, hogy a szkennelés megköveteli a vezetőktől, hogy azonosítsák, kategorizálják és elemezzék azokat a környezeti tényezőket, amelyek potenciálisan a következményei lehetnek az ellene megfogalmazott stratégiáknak.A sikeres stratégiai vezetők kifinomult megértést kapnak a körülöttük lévő környezet minden aspektusáról, miközben a megszerzett tudást hatékonyan alkalmazzák a külső környezet befolyásolására.
Ismerje erősségeit és gyengeségeit
Tény, hogy a stratégiai vezető, bármennyire is tehetségesek, nem tökéletes. De a tökéletesség iránti igény óriási károkat róhat egy vezetőre. Ezért olyan kritikus, hogy a stratégiai vezető nagyobb mértékű tudatosságot szerezzen, ha erősségekről és gyengeségekről van szó. Tudniuk kell a vakfoltjaikat és azt, hogy hogyan hatnak rájuk a körülöttük élőkkel. A vakfoltok leküzdése és a gyengeségek leküzdése érdekében a stratégiai vezetőnek megbízható ügynököket és szellemi őrzőket kell beépítenie. Ezek a szerek antidotumként szolgálnak a gyengeségekkel szemben, és a stratégiai vezetőt alázatosnak és koncentráltnak tartják.
Érzelmi intelligencia című alapvető munkájában , Daniel Goleman elmagyarázza a magas szintű érzelmi intelligencia birtoklásának és gyakorlásának fontosságát, vagyis azt, hogy valaki képes felismerni az érzelmeket és megfelelően reagálni rájuk. A stratégiai vezető mint bajnok modell előnyt nyújt a vezetőnek az alapul szolgáló érzelmi intelligencia-kompetenciákkal, amelyek az önbizalom, az alázat, az empátia és a részváltoztató szerek. Azonban hamar észreveheti, hogy ez nem egy all-inclusive lista. A stratégiai vezető megteheti a különbséget azáltal, hogy alázatos és kényelmes, hogy tehetséges vezetőkkel vegye körül magát, akik más érzelmi kompetenciákból fakadnak, hogy egy érzelmileg intelligensebb szervezetet hozzanak létre. Az érzelmileg intelligens szervezetek képesek felismerni a közelgő kérdéseket, hatékonyan kezelni őket, és így elkerülhetik a bizalom erózióját;a vezető és szervezete sikerének kulcsa.
A szervezeti bajnok
A szervezet élén a stratégiai vezető annak bajnokává válik, hogy képes meta-vezetésként ismert vezetői módszer alkalmazásával magas szintű csapatokat felépíteni.
Meta-vezetés
A metavezetés olyan módszer, amelynek célja, hogy az egyéneket olyan eszközökkel látja el, amelyek jobban felkészültek arra, hogy a legrosszabb időkben cselekedjenek és irányítsák másokat. Valódi értéke abban a megnövekedett képességben rejlik, hogy hatékonyan tud együttműködni a szervezeten felül, lefelé, keresztül és túl, miközben fenntartja az egységes elkötelezettséget a közös cél felé a szervezeten belül és kívül. Ennek eredményeként a metavezetést gyakorló vezetők felismerik, hogy már nem tudnak vezetni a hagyományos egyszintű vezetésben, az egyének többségének jól érzik magukat. Megtanulnak a nem rétegzett vezetés felé törekedni, amikor megtudják, hogy a VUCA környezet kihívásai általában áthaladnak szervezeti és szervezeti határok. Ez a felismerés lehetővé teszi a stratégiai vezetők számára, hogy elérjék a rendet azon túl, amit valóban ellenőrizni tudnak;nagyon értékes alkalmasság, mivel a stratégiai vezetők következményes döntéseket hoznak a bizonytalanság által meghatározott környezetben. Sajnos a vezetőket a legtöbb esetben arra kérik, hogy döntsenek bizonytalan körülmények között, ahol olyan helyzetekkel kell szembenézniük, amelyekben a szándékok nem ismertek és el vannak rejtve normális felfogásunk elől. A metavezetés áttör a táj elárasztotta bizonytalanság ködén, azáltal, hogy egyszerre foglalkozik a bonyolultsággal és a kétértelműséggel.
Stratégiai vezető
A stratégiai vezető mint bajnok modell hangsúlyozza, hogy a stratégiai cselekvés olyan döntő lépéseket tesz, amelyek összhangban vannak a szervezet stratégiai irányával a káosz és összetettség ellenére. A stratégiai vezetők olyan döntéseket hoznak, amelyek szakszerűen kezelik a napi feladatok sikere és a hosszú távú siker közötti feszültséget. A vezető modellje megkönnyíti a következményes döntéshozatalt azáltal, hogy egyensúlyt biztosít az irány, a kényelem és az autonómia között.
A szervezeti jövőkép kialakítása érdekében a stratégiai vezetőnek saját személyes jövőképével kell kezdenie a dolgok látásmódját. Minél jobban tükrözi egy elképzelés azt, amit az ember valóban gondol és érdekel, annál erősebb lesz, mivel az emberek nagyobb valószínűséggel reagálnak egy üzenetre, ha valódi gondosságot és szenvedélyt látnak egy kérdés iránt, ahelyett, hogy a stratégiai vezetőt politikai figurának tekintenék elvont módon beszélni.
A GEN Stanley McChrystal szerint a jövőkép előmozdításának módja az, ha inkább kertészekhez hasonlít. Kijelenti, hogy „a kertészek ültetnek és aratnak, de mindennél jobban hajlamosak. A növényeket öntözik, az ágyakat megtermékenyítik és a gyomokat eltávolítják. ” A kertész megközelítése hozzájárul az erősebb jövőkép kialakításához, mivel növeli a vezető környezettudatát, kétirányú kommunikációt hoz létre, megakadályozza a marginalizálódást, és ezáltal ösztönzi a vásárlást.
A stratégiai vezető mint bajnok modellen belül, a kertész megközelítéséhez hasonlóan, a jövőkép izgalmas és meggyőző képpel egyesíti a szervezetet arról, hogy mi lehet a jövő. Hatása és ragaszkodása olyan együttműködési erőfeszítéseken alapul, amelyek tulajdonjogot teremtenek az egész szervezetben. Ezzel szemben a főnök által kiszabott elképzelés, akit a különválás határoz meg a csapat tagsága helyett, nagyon kevés vásárlást kap, és végül marginalizálja a csapatot.
A jól kidolgozott modell vázlatosan szolgál a szervezeten belüli fiatal vezetők mentorálására, edzésére és fejlesztésére is. A stratégiai vezető a cselekvésben való vezető, és nem pozíció; egy vezető megmutatja valakinek, hogyan kell valamit csinálni, míg a főnök egyszerűen megmondja az embereknek, mit kell tennie. A szervezeti vezetők felismerték az értéket a robusztus vezetői fejlesztési program biztosításában, és azt, hogy mennyire létfontosságúak ezek a programok a vezetők fejlesztéséhez az egyre összetettebb globális világban. A jövő generációinak vezetővé fejlesztése az egyetlen biztos módja a szervezeti fenntarthatóság biztosításának.
A Stratégiai Vezető mint bajnok modell megkísérli segíteni a stratégiai vezetőt egy egyedülálló kultúra felépítésében, amely harmonikus kórusként működik, ahol akár szólók is létezhetnek a neheztelés növekedése nélkül, mivel egy ember sikere az egész szervezet sikerének tekinthető. Az erős és pozitív kultúrát fokozzák a mentorálás iránti elkötelezettség és a megfelelően kialakított visszacsatolási mechanizmusok. A vezetők hatékonyan alakítják ki a kultúrát hatékony tervezéssel, rendszerekkel, eljárásokkal és struktúrákkal, amelyek inkább megerősítik, mintsem marginalizálják a csapattagokat. Ezenkívül a döntéshozatali megközelítés sokat elárul a kultúra típusáról. Míg a döntéshozatal érdekérvényesítő megközelítése elfojtja a csapatot, a stratégiai vezető kiválaszthatja a vizsgálati módszert, ahol a döntéshozatal befogadó, együttműködő, egyensúlyban tartja az érveket és megteremti a felelősséget.
Fontos megjegyezni, hogy a szervezeti bajnok élete nem egy-egy dicsőséges hegytető tapasztalata; napról-napra következetes élet. Ezért a stratégiai vezető folyamatosan keresi a lehetséges válságokat. Ez antidotumként szolgál a közelgő válság ellen azáltal, hogy magabiztos alázatosságot gyakorol annak megértésére, hogy a válság még nagy szervezeteket is képes sújtani. Ezért a vezetőnek készen kell állnia a legrosszabb napokra, mivel a kihívások lehetőséget adnak a vezetőknek arra, hogy bajnokok legyenek a társadalom számára.
A bajnok a társadalom számára
A modell csúcspontja, hogy a társadalom elismeri a stratégiai vezetőt és szervezetét bajnokuknak. A modell ezen szintjét akkor érik el, ha az egyénben és a szervezetben megbíznak, befogadónak és megbízhatónak tekintik őket, és elszámoltathatják magukat.
A stratégiai vezető mint bajnok modell hangsúlyozza az értékközpontú cselekvést, különösen válság idején. Stratégiai és etikai vezető számára a válságkezelés nem csupán teszt, hanem a gondnokság megerősítése. A modell merész cselekedetek révén egyenesen, higgadtan és hevesen vezeti a vezetőt. Ez azért lehetséges, mert a modell és a válságban való siker kulcsfontosságú elemei (kommunikáció, a látás és az értékek tisztasága és a gondoskodás) közösek.
A parti őrség admirálisa (R), Thad Allen a válságkezelésben szerzett többéves tapasztalatára támaszkodva kifejti, hogy a válság az összetettségből meríti erejét. És mint ilyen, a komplexitás kockázatnövelõvé válik, amely vereségstratégiákat igényel. A vezetők által a válság idején alkalmazott stratégiák később a modell validálását szolgálják, vagy bemutatják azokat a területeket, ahol a modell fejlesztésre vagy fejlesztésre szorul. A stratégiai vezető mint bajnok modell arra épül, hogy segítsen egy stratégiai vezetőnek sikert elérni minden olyan válság ellen, amellyel szembesülhet.
A modell keletkezése és jövőbeli imperatívuma
A nagy vezetők úgy érzik, hogy a magasabb rendűek kielégítésére való törekvésnek hatékonyabb vezetővé kell válnia. A megtanult vezetési terv beillesztésének egyik módja egy olyan személyes vezetési modell használata, mint a stratégiai vezető mint bajnok modell . A modell kontextusa és tartalma két dologra támaszkodik:
- a korábbi vezetői tapasztalatok, valamint a saját útja fejlődő vezetőként és
- a jövőbeni követelmények, amelyek lehetővé teszik a modell fejlődését
Könnyen felidézhető azok a pillanatok, amikor az ember teljesen alkalmatlannak érezte magát a vezetői kihívás felvállalásához, és hogy a kihívásból levont tanulságok hogyan kerültek be a tudatunkba. A nehéz emlékektől függetlenül meg kell jegyeznünk azokat az okokat és hiányosságokat, amelyek a kudarchoz vezettek, valamint hogy milyen tulajdonságok és mechanizmusok hiányoztak jelenleg. A tanulságok figyelembe veszik, hogy az ember hogyan bukott meg személyes, szervezeti és társadalmi szinten. Ez a háromlépcsős értékelés lehetővé teszi az etika, a kompetencia és a felelősség kérdésének felvetését. Szintén fontos a vezető vezetők tevékenységének értékelése.
Mi tehát a stratégiai vezető mint bajnok modell jövőbeli elengedhetetlen eleme? Végül az árokban megtanulják a jó vezetést. A nagy vezetővé válás egy egész életen át tartó utazás, ahol az ember lassan és szándékosan fejleszti a vezető gondolkodását, készségeit és szokásait, akire vágyik, és amire a társadalomnak szüksége van.
C
Az egyéni bajnok megérti, hogy a vezetés kiváltság és nem jog. A modell elengedhetetlenné teszi önmagának elsajátítását mindenekelőtt az etikus viselkedés, a hozzáértés, az alázat és az érzelmi intelligencia révén. Ezért a szükséges etikával, értékekkel és kompetenciával veti be magát ahhoz, hogy hatékonyan elhárítsa azokat a kísértéseket, amelyek ennyire tehetséges vezetőket olyan könnyen elárasztanak.
A stratégiai vezető egyéni bajnokként szervezeti bajnokká válik, mivel képes meta-vezetési koncepcióval rendelkező csapatot felépíteni. A bajnok képessége a metavezetés használatára jobb következményes döntések meghozatalában, jövőkép kialakításában vásárlással, hatékony megközelítés felvázolásával a jövőbeli vezetők fejlesztése érdekében, és megakadályozza a bénulást válság idején.
A stratégiai vezetők különálló ösztönökkel és tehetségekkel rendelkeznek, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy hatékony és sikeres szervezeti vezetőkké váljanak. Azok a modellek, mint a Stratégiai Vezető mint bajnok, szándékosan épülnek fel azzal a szándékkal, hogy a kihívások széles körére alkalmazzák őket. Így a stratégiai vezetőnek meg kell értenie, hogy az egyedi problémák megkérdőjelezhetik a modell jellegét, és szükségessé tehetik a „szokásos üzletmenet” felfüggesztését. Ez mind annak felismerése, hogy fel kell ismerni az ember erősségeit, és a gyengeségeket növekedési lehetőségekké kell alakítani.
A Stratégiai Vezér mint bajnok modell egyes szakaszainak eleje elmagyarázza, hogyan mozog az egyik szintről a másikra. De az ember soha nem ér véget egyik szintről a másikra; az egyik nem hagy el egy szintet a következő érdekében. A stratégiai vezető mindannyiukban létezik, egyidejűleg arra törekedve, hogy folyamatosan növelje a bölcsességet, a tudásbázist és a készségeket, hogy elkerülje a hubrist és az általa meghívott pusztulást.
Lincoln Andrews szerint a vezetőnek valódinak, hűnek kell maradnia önmagához, és nem másnak kell utánoznia. A stratégiai vezető mint bajnok modell meg kívánja őrizni a vezető egyediségét azáltal, hogy hangsúlyozza a vezetési modellt, ahol a személyes etoszon keresztül történő önmaga elsajátítása az egyéni bajnokhoz vezet. Ezután a metavezetés vezet a szervezeti bajnokhoz, és így a társadalom elismeri, hogy az egyén és a szervezet bajnok a VUCA globális táján.
Végjegyzetek:
Gaebelein, Thad A. & Simmons, Ron P., A karakter kérdése (New York: Red Brick Press, 2000)
Nancy F. Koehn, „Vezető tanulságok a Shackleton Expedícióról”, New York Times online, Hozzáférés: 2016. március 20., http://www.nytimes.com/2011/12/25/business/leadership-lessons-from-the- shackleton-expedition.html? _r = 1 & adxnnl = 1 & ref = ernestshackleton & adxnnlx = 1394287275-6ftcNAVhqUDL1X5OqHp9mQ.
Arisztotelész, Arisztotelész etikája: A nicomacheusi etika, ford. JAK Thomson, (New York és London: Penguin Books, 1953).
Gerras, Stephen J., Strategic Leadership Primer , 3d kiadás, Parancsnokság, Vezetés és Menedzsment Tanszék, US Army War College, 2010.
Feely, Matthew SA., „Környezeti szkennelés: A forgatókönyvek tervezésének nem hagyományos módszere”, Eisenhower iskola.
Ugyanott.
Ugyanott.
Goleman, Daniel: „Vezetés, amely eredményeket hoz.” Harvard Business Review , March-Aril 2000, Hozzáférés: 2016. március 20., Hozzáférés:
Marcus, Leonard J. és munkatársai: „Meta-Leadership: A Framework for Leadership Effectiveness”, Nemzeti Felkészültségi Vezetési Kezdeményezés , Harvard School of Public Health, 2015.
Ugyanott.
Gerras, Stephen J., Strategic Leadership Primer , 3d kiadás, Parancsnokság, Vezetés és Menedzsment Tanszék, US Army War College, 2010.
McChrystal, Stanley, Csapatok csapata: Az elkötelezettség új szabályai egy összetett világ számára (New York: Penguin Random House, 2015).
Ugyanott.
Schein, Edgar H., „A klinikai kutatás legitimálása a szervezeti kultúra tanulmányozásában”, Journal of Counseling and Development , 71. kötet, 6. szám, 1993. július.
Garvin, David A. és Roberto, Michael A., „Mit nem tudsz a döntések meghozataláról”, Harvard Business Review , 2001. szeptember.
Garcia, Fred H., „Hatékony vezetői válasz a válságra”, Stratégia és vezetés , 34. évfolyam , 1. szám, 2006.
ADM Thad Allen vezetői előadás az Eisenhower iskolában, 2016. február 1.
Garcia, Fred H., „Hatékony vezetői válasz a válságra”, Stratégia és vezetés , 34. évfolyam , 1. szám, 2006.
Gaebelein, Thad A. & Simmons, Ron P., A karakter kérdése (New York: Red Brick Press, 2000)
Jogi nyilatkozat
A modellt a szerző készítette. A szakmai vezetői cikkben kifejtett gondolatok és nézetek kifejezetten a szerző gondolatai és nézetei.
© 2019 Fernando Guadalupe Jr