A hatalom alkalmazása a szervezetekben

Khafre piramisa

avas amőba a Flickr-en keresztül (CC BY-SA 2.0)

A munkahelyi konfliktusok kutatása során felfedeztem egy olyan szervezetet, amely piacvezetővé vált, és képes volt minimalizálni a pusztító konfliktusok szintjét a stratégia miatt, amelyet a szervezet arra használt, hogy kezelje a vezetés által alkalmazott rendszerszintű hatalmat. Ennek kevés értelme volt, mivel a konfliktusmegoldás szakirodalma elsöprően azt feltételezi, hogy a hatalom különálló, individualizált kérdés. A további kutatásokból az derült ki, hogy a hatalomra vonatkozó kutatási eredményeim összhangban voltak a szervezetek hatalmi tényleges helyszíni kutatásával. Valamilyen oknál fogva az akadémiai konfliktusmegoldási irodalom hatalmi perspektívája úgy tűnik, hogy nem rendelkezik tényleges helyszíni kutatással.

Ez a cikk ezt a helyzetet tárja fel. Az általam végzett irodalmi áttekintésre és a munkahelyi konfliktusok kvalitatív kutatására épít (lásd Harris, 2011). A cikk két szakaszból áll. Az első szakasz azt a témát vizsgálja, hogy mi a hatalom, és kritikusan elemzi a konfliktuselméleti szakemberek hatalomra vonatkozó megközelítését annak érdekében, hogy létrehozzon egy elméleti perspektívát, amelyen belül a stratégiáknak, amelyeket a szervezet kezelési erővel alkalmaz, van értelme. A hatalom témáját Foucault szemszögéből tárgyalják. A második szakasz az új-zélandi szervezettel és az általa alkalmazott stratégiákkal foglalkozik annak biztosítására, hogy a vezetés előnyösen alkalmazza a hatalmat.

Első szakasz: Hatalom a munkahelyen

Foucault (1980) szerint mindenkinek van hatalma, minden kapcsolatban létezik. Nincs semmi eredendően negatív a hatalomban (Foucault, 1994). Semleges, és felhasználásának módja határozza meg, hogy pozitív vagy negatív hatása van-e. Folyik felfelé, lefelé és oldalra, és mint a víz folyamatosan mozog. Ez mindenütt jelen van, és része minden társadalmi interakciónak, ahogy Clegg, Courpasson és Phillips (2006, 400. o.) Kifejti:

Az emberek közötti kapcsolatok elképzelhetetlenek hatalom nélkül, mert minden társadalmi kapcsolat az uralom, a csábítás, a manipuláció, a kényszer, a tekintély és így tovább különféle árnyalatú viszony.

Foucault egyértelműen azt gondolta, hogy a hatalmat nem lehet egyedivé tenni, mivel azt állította, hogy a hatalom az egyénen kívül létezik:

A hatalom elvei nem annyira az emberben vannak, mint a testek, felületek, fények, tekintetek bizonyos összehangolt elosztásában; olyan elrendezésben, amelynek belső mechanizmusai hozzák létre azt a kapcsolatot, amelyben az egyének felzárkóznak ”(Foucault 1979, 202. o.).

Pickett (2005) kifejti, hogy Foucault (és Nietzsche) számára az egyén a hatalom létrehozása és kifejezése. Mindkét filozófus anti-naturalista volt, aki tagadta, hogy valami természetes lenne annak a fenekén, aki vagyunk. „A témát egyszerűen az őt alkotó erők, kapcsolatok és gyakorlatok összefüggésének kimenetelének kell tekintenünk” (Pickett, 2005, 11. o.). Ha semmi természetes nem áll a középpontjában annak, hogy kik vagyunk, és az egyén a hatalom megteremtése és társadalmilag felépített, akkor az individualizált okok konfliktusnak tulajdonítása elméletileg nincs értelme, mivel nincs független ágens, amely létezik.

Azok a konfliktusmegoldási teoretikusok, akik feltételezték, hogy a hatalom a konfliktuson belül különálló, individualizált kérdés, olyan álláspontot foglaltak el, amely erősen ellentétes Foucault álláspontjával. Ahelyett, hogy azt állítanák, hogy a hatalom egyéneken kívül létezik, mivel az egyének nem léteznek önállóan, azt az álláspontot képviselik, hogy a hatalom nem létezik az egyéneken kívül. Ez az álláspont azon a feltételezésen alapul, hogy az egyének külön-külön léteznek.

Helyzetükkel számos probléma merül fel. Az első az a feltételezés, hogy az egyének külön léteznek. Ez a feltételezés ellentmondásos, mivel ellentmond a tudomány által felfedezetteknek. Amint Walia (2013) kifejti, ha valaki mikroszkópon keresztül néz egy atomra: „Az atomnak nincs fizikai szerkezete, nekünk nincs fizikai szerkezetünk. Az atomok láthatatlan energiából készülnek, nem pedig kézzel fogható anyagból ”. Walia (2013) idézi Einsteint, aki ugyanezt állítja: Ami az anyagot illeti, mindannyian tévedtünk. Anyagnak neveztük az energiát, amelynek rezgése annyira lecsökkent, hogy érzékelhető legyen az érzékek számára. Nem számít. ” Einstein nem arra mutat rá, hogy valójában nem is létezünk, hanem az, hogy más módon létezünk, mint ahogyan a legtöbben azt gondolják, hogy létezünk. Walia (2013) idézi Niels Bohrt, aki lényegében ugyanazt mondja: "Mindaz, amit valósnak nevezünk, olyan dolgokból áll, amelyeket nem lehet valósnak tekinteni."

Ha az anyag nem létezik, akkor problematikussá válik az az érv, miszerint különálló egyénekként kell tekintenünk magunkra, mivel nincs külön alapja az elválasztásnak. Walia (2013) Einsteint idézi nagyon világosan, amikor ezt mondta: „Elválasztásunk a tudat optikai illúziója”.

Azoknak, akik nem értenek egyet ezekkel a vezető fizikusokkal, olyan gyenge a helyzet, hogy Walia (2013) odáig megy, hogy azt állítja, "minden ok nélkül" megtartják álláspontjukat. Ez azt jelenti, hogy azoknak a konfliktuselméleteknek, akik feltételezik, hogy külön vagyunk, el kellett volna ismerniük (legalábbis), hogy álláspontjuk ellentmondásos.

A második gyengeség azzal a feltevéssel, hogy külön egyedek vagyunk, az agy tükörneuronjainak felfedezéséből származik. A tükörneuronok azt jelentik, hogy „a követők szó szerint tükrözik vezetőiket” (Goleman & Boyatzis, 2008, 33. o.). Ez azt jelenti, hogy ezek a vezető szervezetek legalább részben felelősek az általuk vezetett cselekedetekért. A tükörneuronok azt jelentik, hogy a szervezetekben a vezető szisztémás erejének hatása minden konfliktusban elengedhetetlen tényező. Sok konfliktuselmélő egyszerűen figyelmen kívül hagyja ezt a kérdést.

Az elmélet és a helyszíni kutatás közötti eltérés a munkahelyi konfliktusok megoldásában

A munkahelyi konfliktusokra vonatkozó összes kvalitatív és kvantitatív kutatás eredményei összhangban állnak azzal a nézettel, hogy a rendszerszerű erő figyelembevételének kell lennie a munkahelyi konfliktusmegoldási gyakorlatok középpontjában. Ezt megerősítette a munkahelyi kutatások metaanalízise. Randy Hodson (2001) egy 12 tagú csapatot vezetett, amely a munkahelyek összes irodalmát átkutatta. Ez a keresés több ezer forrást azonosított. Ezt úgy szűrték le, hogy könyvig terjedő néprajzokat kerestek, így 365 könyv maradt. Ezután azokat keresték, amelyek egy adott részlegre összpontosítottak, amelyből 84 maradt. A csapat soronként kódolta a 84 könyvnyi etnográfiát, hogy kvantitatív és kvalitatív eredményeket kapjon. Ez azt jelentette, hogy az általa elért eredményeket rendkívül szigorú kutatási folyamatnak vetették alá. Kvantitatív és kvalitatív technikák alkalmazásávalHodson (2001) úgy találta, hogy a vezetés visszaélt a hatalommal („rossz irányítás”) volt az egyetlen jelentős előrejelzője a munkahelyi konfliktusok szintjének. Megállapításaik a szisztémás hatalmat helyezik a munkahelyi konfliktusok középpontjába, mivel a menedzsment hatalma szisztémás.

Annak ellenére, hogy léteznek metaanalízisek, amelyek azt mutatják, hogy a szisztémás hatalomnak a munkahelyi konfliktusmegoldási gyakorlatok középpontjában kell állnia, a konfliktusmegoldási szakirodalom többsége azon az állásponton van, hogy a rendszerszintű hatalom konfliktusokban kevéssé fontos, és vagy nem említi a hatalmat, vagy nem individualizálja azt (néhány példa erre Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 és Ellis & Anderson, 2005).

Clegg és mtsai. (2015) megkísérelte összefogni a szervezeti konfliktusokkal kapcsolatos akadémiai gondolkodás különböző vonalait, hogy áttekintést és összehasonlítást nyújtson. Az elméleti irodalom átfogó irodalmi áttekintését végezték, amely négy különböző megközelítést azonosított a szervezeti konfliktusokhoz. Figyelemre méltó azonban az, hogy nem azonosították, hogy konfliktuselmélők bármelyike azon álláspontot képviselte volna, hogy a rendszerszerű hatalom munkahelyi konfliktusokban betöltött szerepének figyelmen kívül hagyása a szakirodalom nagy részében fontos felügyelet. Ennek magyarázata annak magyarázatára, hogy a konfliktusmegoldási szakirodalom leírja azokat a különféle alternatív vitarendezési (ADR) technikákat, amelyeket a konfliktusmegoldási szakemberek alkalmaznak a konfliktusok megoldásában.Az alternatív vitarendezés az individualizmusban gyökerezik, és abból a szempontból néz ki, hogy a konfliktusok okai inkább az egyéni felelősségből fakadnak, mintsem a társadalmi egyenlőtlenségekből (Abel, 1982). Így várható, hogy a munkahelyi konfliktusokról szóló tudományos írások azon a feltételezésen alapulnak, hogy a hatalom a munkahelyi konfliktuson belül egyénre szabott kérdés. Bár ez megmagyarázza, hogyan történhetett, semmiképpen sem igazolja a történteket.

Stitt (1998) megvizsgálta az ADR-rendszerek szervezetek általi széleskörű elterjedésének logikáját. Azt állítja, hogy minden hatékony szervezetnek vannak céljai. Mivel a konfliktusok az élet minden területén léteznek, és konstruktívan vagy destruktív módon kezelhetők, minden szervezetnek megvan az a célja, hogy konstruktívan akarjon ezzel foglalkozni. Ez érthető, mivel elvárható, hogy a szervezetek minimalizálni akarják a pusztító konfliktusok költségeit. Ez azért van, mert ezek a költségek valóban megdöbbentőek. Az Amerikából származó konfliktusköltségekre vonatkozó adatok extrapolálásával, hogy globális képet kapjunk, ezek a költségek könnyen becsülhetők évente több billió dollárra. Az Amerikában számszerűsített költségek egy része magában foglalja: A CPP Global Human Capital Report (2008) megállapításai szerint az Egyesült Államokban a konfliktusok éves költségei, a munkavállalók kiesett idejét tekintve,359 milliárd USD volt. De Frank és Ivancevich (1998) becslése szerint 1998-ban az Egyesült Államok szervezeteinek éves munkabeszélési költsége meghaladta a 200 milliárd dollárt. Murphy (1993) becslései szerint a kontraproduktív munkamódszer (CWB) éves költségei az Egyesült Államokban 1993-ban szintén 200 milliárd dollárt tettek ki.

Ha azonban egy munkahelyi konfliktusipar abból a feltételezésből építkezik, hogy a munkahelyi konfliktusnak csak egyedi okai vannak, amikor a metaanalízis azt mutatja, hogy ez nem így van, akkor azt lehet számítani, hogy az ipar kudarcot vall a pusztító munkahely szintjének csökkentése terén konfliktus. Ez a hiba bekövetkezett. Masters és Albright (2002, 29. o.) Szerint „a munkahelyi konfliktusok fokozódnak”. Nem csak a konfliktusok megoldásának az individualizált hatalmi szemléleten alapuló megközelítései nem csökkentették a destruktív munkahelyi konfliktusok számát, de még a destruktív munkahelyi konfliktusok növekvő tendenciáját sem.

Szóval mi a helyzet?

Rendkívül problematikus a konfliktuselmélők számára konszenzusos álláspont elérése és fenntartása, miszerint a munkahelyi konfliktusoknak csak különálló, egyéni okaik vannak, és hogy a hatalom egyénre szabott kérdés a munkahelyi konfliktusokban, amikor ennek a nézetnek ellentmond a tényleges munkahelyi kutatás., az e nézet alapján kidolgozott megoldások bizonyítják, hogy a konfliktusok hatástalan szintje valóban növekszik, a tudományos kutatások olyan konszenzusra jutottak, hogy a konfliktuselméletek mögött álló feltételezések helytelenek, és azt állítják, hogy azoknak, akik ezt a nézetet vallják, „nincs jó okuk”. ”, Ezért komoly elméleti problémák merülnek fel ezzel a nézettel. Szóval mi a helyzet?

A gondolkodási folyamat, amely az embereket feltételezi, hogy különállóak és függetlenek, dualizmusnak nevezik. Ez a feltételezés érthető, mivel mindannyian már egészen korán megtanultuk, hogy én és mások különböznek egymástól, és feltételezzük, hogy ez valóság. A dualizmus „olyan doktrína, amely azt vallja, hogy az univerzumban minden poláris ellentétekre oszlik” (Del Collins, 2005, 263. o.). Del Collins (2005) szerint a dualisztikus gondolkodás domináns referenciakeret a diskurzus minden formájában. A jót és a rosszat, a győzteseket és a veszteseket, valamint az igazat és hamisakat a dualista koncepciók példaként azonosítja, amelyek a nyugati társadalomban meggyökeresedtek. Del Collins (2005) azonban hangsúlyozza, hogy a dualista gondolkodás hibás gondolkodásmód, mivel hajlamos figyelmen kívül hagyni a helyzetek összetettségét és túlságosan leegyszerűsíteni.

Míg a hibás dualisztikus gondolkodás arra késztet bennünket, hogy higgyünk egy külön önmagunkban és másokban, viszonylag kisebb félreértésnek tűnhet, mégis messzemenő következményekkel jár. Ezt magyarázza Őszentsége, Karmapa „Összekapcsolt” címmel, 2017-ben. A Karmapa elmagyarázza álláspontját (2017, 60. o.)

Amikor Buddha két évezreddel ezelőtt tanította az egymásrautaltságot, pontosan azért tette, mert látta, hogy az emberek egy meg nem vizsgált feltételezéshez ragaszkodnak, miszerint mindannyian függetlenek vagyunk és végül külön vagyunk. Buddha rámutatott arra a mélyen elterjedt és széles körben elterjedt nézetre, amely az életünk legmélyebb zűrzavarának és a társadalom legsúlyosabb problémáinak forrása.

Ami meglepő, hogy 2500 évvel később még mindig zavart ebben a kérdésben. Annak ellenére, hogy legnagyobb poszt-newtoni tudósaink rendszeresen megpróbálták kijavítani a „nem vizsgált feltételezést”, mégis nagyrészt figyelmen kívül hagytuk őket. Einstein megjegyzése, miszerint „egymástól való elválasztásunk a tudat optikai illúziója”, nem lehet egyértelműbb abban a kihívásban, amelyet azok elé állít, akik azt hiszik, hogy különálló egyének vagyunk.

Az, hogy Buddha zavart látott abban a kérdésben, hogy függő vagy független egyének vagyunk-e, a 2500 évvel ezelőtt történt konfliktus nagy részének középpontjában áll, azt jelenti, hogy nagy valószínűséggel ugyanaz a zűrzavar okozza a konfliktus nagy részét ami ma előfordul.

Karmapa (2017, 15. o.) Rámutat, hogy valójában nem kell a tudósok munkájára támaszkodnunk, hogy lássuk, hogy egymásra vagyunk utalva, mivel a bizonyítékok, amelyek egymástól függünk, mindenütt megtalálhatóak: „Amint elkezdjük keresni, megtaláljuk kölcsönös függőség, bárhová irányítjuk a tekintetünket: a legnagyobb csillagászati rendszerektől az érzékeink finom elmozdulásáig ”.

A Karmapa elmagyarázza, hogy akár különálló egyéneknek tekintjük magunkat, akár egymástól függő egyéneknek tekintjük, ez képezi az alapját az életre vonatkozó legalapvetőbb elképzeléseinknek. A Karmapa részletesen bemutatja, hogyan befolyásolja az olyan alapvető érzések megértését, mint a szeretet és a ragaszkodás, valamint azt, amit feltételezünk a boldogságról és a szabadságról. Mindannyian osztozunk abban, hogy boldogok legyünk, és a legtöbbünk számára a boldogság előfeltétele a szabadság. Azonban sokunk feltételezése szerint a szabadság azt jelenti, hogy a függetlenség értelmetlenné válik, ha azt egymással összefüggő egyénként létező állásponthoz illesztik - a függetlenek és az egymástól függő dualista ellentétek.

A Karmapa kölcsönösen függő perspektívát ad erről a témáról. Ahelyett, hogy a szabadságot mint függetlenség külső államát nézné, azt javasolja, hogy a szabadságot belső államként tekintsék (2017, 138. o.)

A tibeti szabadság kifejezés szó szerint „önkontroll” vagy „önuralom”. Van egy mondásunk: „Az, hogy irányítsd magad, boldogság; amit a másik irányít, az szenvedés ”. Amire ez rámutat, hogy amikor önuralmunk van, hozzáférünk a boldogsághoz. A mások - más emberek vagy más, külső vagy belső erők - eluralkodásának minden formája a szenvedés forrása.

Az emberek évezredek óta tévesen feltételezik, hogy külön egyének. Az a tény, hogy a konfliktusmegoldás elméletei elméleteit ma erre a feltételezésre alapozzák, történelmi kontextussal rendelkezik, amely érthetőbbé teszi, de korántsem igazolja. Az akadémikusoktól elvárják, hogy olyan tudományos folyamatot alkalmazzanak, amely megkérdőjelezi a feltételezéseket, és így a történelmi perspektíva nem változtatja meg azt a tényt, hogy az akadémián belül olyan tévedések történtek, amelyek ezt a helyzetet lehetővé tették.

Úgy tűnik, hogy az is történt, hogy külső elemek gyakoroltak befolyást a konfliktusmegoldó ipar népszerűsítésére, abból a feltételezésből kiindulva, hogy a konfliktusnak csak egyedi okai vannak. Bush és Folger (1994) elegendő bizonyítékot talált erre vonatkozóan annak igazolására, hogy szándékosan elnyomták azokat a mediációs modelleket, amelyek nem individualizálták a hatalmat. Cobb és Rifkin (1991, 41. o.) Azt állítják, hogy a semlegesség fogalma benne van a mediációs diskurzusban, hogy „elhomályosítsa a hatalom működését a mediációban”. Hogy ki tehette ezt, van egy csoport, amely profitál a konfliktusok okainak „különálló individualizálásából”. Amint az ebben a részben később bemutatásra kerül, ez a csoport arra is képes, hogy globálisan befolyásolja az egyetemeket. Ezt a csoportot lazán nevezhetjük a társadalom felett hatalmat gyakorló elitnek.A „különálló individualizáció” előnyös ennek a csoportnak, mivel hatalommegtartó stratégia. Ez ugyanis lehetővé teszi, hogy a hatalom használata rejtve maradjon. Mint Foucault (1976) kifejti, a hatalom sikere arányos azzal, hogy képes elrejteni mechanizmusait. Másképp fogalmazva: a hatalom jóváhagyást igényel azoktól, amelyekre gyakorolják, hogy hatékony legyen (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). Ha az emberek nem tudják, hogy manipulálják őket, nem tartják vissza jóváhagyásukat.Ha az emberek nem tudják, hogy manipulálják őket, nem tartják vissza jóváhagyásukat.Ha az emberek nem tudják, hogy manipulálják őket, nem tartják vissza jóváhagyásukat.

Ami implicit módon azt állítja, hogy az elit manipulálja az akadémiákat, hogy a hatalomról szóló igazságot „külön-külön individualizálva” titkolja, az az, hogy léteznie kell egy olyan mintának, ahol a tudományos érdeklődésre számot tartó területeknek, amelyek megkockáztatják az igazságot a hatalommal kapcsolatban, kulcsfontosságúak individualizált. Nem nehéz nyomokat találni arra, hogy pontosan ez a „különálló individualizáció” mintázata létezik. A társadalmi konstrukcionizmus megosztottá vált azok között, akik úgy gondolják, hogy a diskurzusokat mind a szervezetek, mind az egyének létrehozhatják, és azok, akik azt gondolják, hogy csak egyének alkothatják meg őket (Burr, 2005). A munkahelyi konfliktusokban a hatalommal bekövetkezett „különálló individualizáció” (innentől kezdve individualizációként) szintén ugyanaz a rendszerszintű hatalom elrejtésének stratégiája, mint a kollaboratív munkahelyi rendszerek (CWS) irodalmában.Nem tudtam megtalálni a CWS szakirodalmat, amely nem feltételezi, hogy a hatalom a CWS individualizált kérdése.

Van egy olyan elméleti érv is, amely azt jelzi, hogy az egész hatalom területén folyó tudományos kutatást mesterségesen elnyomták. Az emberi tevékenység azt mutatja, hogy minden területen folyamatosan javul a helyzet. Az emberek szeretnek javítani a dolgokon. Ez a folyamatos fejlődésre való törekvés az emberi természet része; ez az emberi kreativitás elkerülhetetlen eredménye. Valamiért azonban úgy tűnik, hogy nincs folyamatos javulás a hatalom alkalmazásának kérdésében. Milliók haltak meg vezetőink erőszakos visszaélése miatt, ezért nyilvánvaló, hogy jobban meg kell érteni ezt a területet, mégis úgy tűnik, hogy az ezen a területen végzett kutatások blokkolva vannak. Ennek csak két lehetséges magyarázata van. Az egyik az, hogy mi emberek annyira ostobák vagyunk, hogy 3000 év alatt még mindig nem jöttünk rá, hogy jó ötlet megvizsgálni, hogyan lehet a hatalmat legjobban alkalmazni.Azonban, ami az élet minden egyéb aspektusának látszott, ahol állandó fejlesztések folynak, azt mutatja, hogy nem vagyunk túl ostobák ahhoz, hogy tanuljunk a hibáinkból. A másik lehetséges magyarázat az, hogy az elit elnyomott minden erőfeszítést annak érdekében, hogy ellenőrizze a hatalom használatát.

2011 előtt sokan kételkedtek abban, hogy az egyetemeket egy okból manipulálni lehet. Ez az volt, hogy nem létezett olyan szervezet, amelynek hatalma lenne az egyetemek globális befolyásolására. Ez az érvelés 2011-ben tűnt el, amikor Vitali, Glattfelder és Battiston képesek voltak azonosítani egy titkos szuper entitást, amely 147 nagyvállalatból áll, amelyek egymás tulajdonában vannak. Vitali és mtsai. (2011) szuperszámítógépekkel elemezte a 194 ország 37 millió leggazdagabb személyét és szervezetét. A szervezet kulcsszervezete a világ legnagyobb magánbankjainak konzorciuma. Az általuk feltárt titkos entitás abszolút hatalmas, és hatalma van az egyetemek globális befolyásolására, mivel az összes transznacionális vállalat 96,2% -át ellenőrzi. A valószínű elkövetőt leleplezték. Hogy a mainstream média úgy döntött, hogy nem közli a Vitali et al.a kutatás bepillantást enged az entitás hatalmas erejébe.

A cikk első felében kifejtett érv az, hogy az egymásra épülő (rendszerszintű) hatalom / vezetés szerepének alapvető szempontnak kell lennie a konfliktusok és különösen a munkahelyi konfliktusok megértésében és megoldásában. Továbbá úgy tűnik, hogy a szisztémás hatalom szerepének feltárására irányuló erőfeszítéseket mesterségesen elfojtották, ez nem engedélyezett terület. Ez a kérdés felveti, hogy mi történne, ha egy szervezetet a vezetés vezetne, amely megérti a rendszerszintű hatalom fontosságát? A cikk második fele leírja egy ilyen szervezetet, és azt, hogy a vezetése miként használta fel a rendszerszintű erő megértését a munkahelyi pusztító konfliktusok kezelése és a sikeres szervezet létrehozása érdekében.

2. szakasz: Esettanulmány

A szervezet piacvezető pozícióra nőtt, nagyrészt annak a megközelítésnek köszönhetően, amelyet a hatalom kezelésével kapcsolatban alkalmazott. A vezetőségen belüli forrásokból kiderült, hogy a szervezetnek szinte semmilyen pusztító konfliktusa nem volt, ez állítás indokolttá tette a feltárást. Mivel bármely nagy szervezet két kulcsembere, akinek destruktív konfliktusokkal kell megküzdenie, a vezérigazgató és a HR vezető, mindkettőt megkérdezték.

A kockázatot, amelyet saját érdekű helyzetből válaszolnak, legalább részben az a tény szánt, hogy a szervezet sikere végül egy nagy nemzetközi intézményt késztetett arra, hogy megvásárolja. Mind a vezérigazgató (D résztvevő), mind a HR vezető az átvételét követően távozott a vállalattól, és ez kevésbé valószínű, hogy mesterséges képet festettek. Továbbá mindkettőt külön megkérdezték, és mindkettő megerősítette, hogy a szervezetben szinte semmilyen pusztító konfliktus nem volt. A korábbi vezérigazgatótól kapott információkat még vonzóbbá tette, hogy hatalmával közelítette meg szemléletét nemcsak a szervezet, hanem számos más szervezet sikeres növekedéséhez is. Úgy tűnik, hogy megközelítését számos alkalommal tesztelték és bizonyították hatékonynak.Három karja volt annak a stratégiának, amelyet a szervezetben alkalmaztak a hatalom irányítására.

1. stratégia: A vezérigazgatónak tisztelettudó kultúrát kell kialakítania.

A kutatásom egyik témája az volt, hogy a vezérigazgató volt az a személy, aki meghatározta a vezetési stílust a szervezetben. D résztvevő elmagyarázta, miért volt meggyőződve arról, hogy a vezérigazgató meghatározta a szervezeti kultúrát:

Úgy gondolom, hogy a szervezeti kultúra teljesen függ a csúcson lévő emberek értékeitől és etikájától. Az, hogy milyenek, milyen a kultúrájuk, kik ők, mint emberek, meghatározza, hogy melyik kultúrát kapod. Úgy gondolom, hogy a hosszú távú eredmény sokkal jobb az együttműködésen alapuló pozitív kultúra mellett, de ez csak azért van, mert ez tetszik. Nincs bizonyítékom ennek alátámasztására, mivel soha nem vezettem más módon szervezetet.

Amit ezen a területen mutat az a kutatás, hogy a vállalati kultúráért a legfelsõbb egyén felel, nem pedig a csúcson lévõ emberek. Kotter és Heskett (1992) 11 év alatt a világ 207 szervezetét tanulmányozta. Ezek közül tízet azonosítottak, amelyek sikeresen megváltoztatták kultúrájukat. Ide tartoztak a Bankers Trust, a British Airways, a General Electric, a Nissan és az American Express. „Minden esetben jelentős változás történt, miután egy olyan személyt neveztek ki egy szervezet élére, aki már rendelkezik vezetői tapasztalatokkal” (Kotter & Heskett, 1992, 84. o.).

Ha a vezérigazgató a kritikus egyén, aki részt vesz a vállalati kultúra kialakításában, az azt jelzi, hogy a személyzet többsége úgy alakítja a munkahelyi viselkedését, hogy az tükrözze a vezérigazgató viselkedését. D résztvevő úgy vélte, hogy ez a helyzet:

A személyzet ugyanaz. Nem annyira, hogy kik ők, amikor a fedélzetre jönnek; kik ők, miközben veled vannak, és sok minden így viselkedik, és hogyan vezérli a viselkedésüket. Az emberek egy kicsit kaméleonok, mint ebben az értelemben.

Az a személyzet várhatóan megváltoztatja a munkahelyi személyiségét, hogy illeszkedjen a vállalati kultúrához, összhangban áll a tükörneuronok korábban említett felfedezésével. A pszichológiában ez példa az úgynevezett „szituzionizmusra” (Benjamin & Simpson, 2009). Benjamin és Simpson (2009, 16. o.) Azt az álláspontot képviselik, hogy a környezeti tényezők befolyásolják a személyiséget:

Az elmúlt években a személyiséget egyre inkább a személyenkénti hatások összefüggésében kell szemlélni (például a személyiség kognitív-affektív rendszerelmélete; lásd Mischel és Shoda, 1995). Ezek a modellek újradefiniálták a személyiséget annak tanulmányozásaként, hogy az emberek hogyan reagálnak vagy reagálnak különböző típusú társadalmi helyzetekre.

A D résztvevő észrevétele, miszerint a személyzet az új vezérigazgató vezetési stílusához igazítja viselkedését, nem a szituatizmus pszichológiai elméletén alapult, hanem tapasztalatból származott. Amikor az általa vezetett szervezetet átvették, felkérték, hogy maradjon, de nem vezérigazgatóként. Ez azt jelentette, hogy megfigyelhette, mi történt az általa létrehozott kultúrával. Úgy döntött, hogy elhagyja a szervezetet, miután meglátta, hogy olyan kultúrája van, amellyel nem értett egyet, és arra számított, hogy a felső vezetés nagy része is küzd az új kultúrával és távozik. Ez azonban nem fordult elő. Megfigyelte, hogy szinte mindegyikük megváltoztatta viselkedését, hogy megfeleljen a szervezet új kultúrájának. A D résztvevő becslése szerint a vezetői csapat körülbelül 95% -a megváltoztatta a viselkedését, hogy illeszkedjen az új kultúrához. Ez meglepte:

Teljes megrázkódtatás volt számomra, hogy lehetsz egy, aztán más.

Ebből a tapasztalatból jött rá, hogy az emberek többsége nem személyes értékek szerint él, munkájából elnyeri identitásérzetét, és megváltoztatja viselkedését, hogy illeszkedjen a munkahelyi kultúrához. A pénzügyi függetlenség hiányának és a munkahely elvesztésével kapcsolatos aggodalmaknak várhatóan kulcsfontosságú szerepe volt abban, hogy a személyzet alkalmazkodjon a szervezet új kultúrájához. A D résztvevő szerint azonban a munkatársak megváltoztatták viselkedésüket, hogy illeszkedjenek az új kultúrához, demonstrálva a szituizmusnak megfelelő viselkedést. Érdemes megjegyezni, hogy a személyiség szituatív szemlélete, amely ma a pszichológiában általános, még egy olyan perspektíva, amely ellentmond annak a nézetnek, hogy külön egyének vagyunk.

Miért fontos a szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra azért fontos, mert úgy tűnik, hogy ez a szervezeti teljesítmény legfontosabb meghatározója. Amikor meg kellett magyarázni, hogy egyes szervezetek miért teljesítenek jobban, mint mások, Kotter és Heskett (1992, 11. o.) Egyetlen kritikus tényezőt a vállalati kultúra tudott azonosítani. Különösen a tiszteletteljes kultúrájú szervezetek felülmúlják azokat a kultúrákat, amelyek nem voltak tiszteletteljesek:

Megállapítottuk, hogy az összes kulcsfontosságú vezetői körzetet (ügyfelek, részvényesek és alkalmazottak) hangsúlyozó kultúrák hatalmas különbséggel teljesítettek azoknál a cégeknél, amelyek nem rendelkeztek ezekkel a kulturális vonásokkal. Egy 11 éves időszak alatt átlagosan 901% -kal, 74% -kal növelték átlagos részvényárfolyamukat, és nettó jövedelmüket átlagosan 756% -kal, 1% -kal szemben.

Ez meglepő megállapítás volt, mivel feltételezhettük, hogy az ágazat meghatározta a teljesítményt - például, hogy az energiaipari vállalatok több profitot termeltek, mint a kiskereskedők. Azt találták azonban, hogy a teljesítményt meghatározó tényező a szervezeti kultúra volt. Ez a megállapítás azt is jelenti, hogy a rendszerszintű hatalom egyes szabályait rá akarják kényszeríteni a szervezetekre, akár tetszik, akár nem. Ha azok a szervezetek, amelyek nem rendelkeznek tiszteletteljes kultúrával, nem növelik a nyereséget, akkor idővel minden szervezet tiszteletteljes kultúrával rendelkezik.

2. stratégia: Alázatot követel a vezetőktől

A szervezetben a vezérigazgatónak az volt a véleménye, hogy egy rossz alma mérgezheti meg a termést. Ez a szervezet gyorsan elmozdult, hogy megszabaduljon a hatalommal visszaélő vezetőktől. A HR vezető elmondta, hogy a szervezet együttműködési kultúrával rendelkezik, ami azt jelenti, hogy kemény vonalat követ a nehéz egókkal küzdő emberekkel. Ha nem változtattak viselkedésükön, hogy illeszkedjenek a szervezeti kultúrához, kénytelenek voltak elhagyni a vállalatot, amint azt a nő elmondta:

Ha valakinek túl sok az egója, azt nem tolerálják. Félretennék, és azt mondanák, hogy az embereket a szervezeti kultúra dolgainak megfelelően kell kezelnie. Bárkinek, aki megnehezítette a vállalat dolgát, ezt elmesélték, és ha túl rosszra fordul, akkor nem marad a társaságnál.

Ez az idézet azt mutatja, hogy abban a meggyőződésben volt, hogy a problémás egók gyakran kezelhetők. Ez azonban nem mindig így van, és példát hozott az egyik távozásra kényszerült vezetőre, és elmondta, hogy a vállalat többet fizetett, mint amennyit ez a vezető várt, hogy gyorsan megszabaduljon tőle.

E megközelítés mögött látszik az, hogy ha egy tisztelettudó kultúra kritikus a teljesítmény szempontjából, akkor azok a személyzet, akik nem alkalmazkodnak a kultúrához, veszélyt jelentenek a vállalati teljesítményre, és ilyennek kell őket kezelni.

Míg a felszínen úgy tűnik, hogy a vállalati kultúrához nem képes alkalmazkodni képes személyiségeket a foglalkoztatás előtti átvilágítással lehet azonosítani, ez a megoldás két okból nehéz. Az egyik az, hogy a potenciális alkalmazottaktól elvárható, hogy válaszoljanak a tesztekre azzal, hogy megadják azokat a válaszokat, amelyekről úgy gondolják, hogy megszerzik a munkát. A másikat a szervezet HR vezetője írta le. Szerinte van egy dilemma, amellyel a szervezeteknek meg kell küzdeniük, amikor lendületes és ambiciózus munkatársakat keresnek, ugyanakkor tisztában vannak azzal, hogy az ilyen emberek önzőek lehetnek, és gondosan kell őket irányítani.

Úgy tűnik, hogy egyes vezetők képtelenek megváltoztatni személyiségüket, hogy illeszkedjenek a vállalati kultúrához, az a pszichológiai és személyiségzavarok, különös tekintettel a nárcizmusra. Thomas (2012) azonosított néhány okot, amelyek miatt a nárciszták valószínűleg nem képesek alkalmazkodni a vállalati kultúrához. Ide tartozik a nyilvánvaló önközpontúság az interperszonális kapcsolatokban, a kielégítő kapcsolatok fenntartásának problémái, az empátia nehézségei, túlérzékenység bármilyen sértés vagy elképzelt sértés iránt, az őket nem csodálók irtózata, más emberek felhasználása anélkül, hogy figyelembe vennék ennek költségeit, képtelenség látni mások perspektíváit és képtelenséget megbánást vagy hálát tanúsítani.

Azok a személyiségek, akik nem képesek alkalmazkodni a vállalati kultúrához, olyan terület, amelyet nehéz lesz kezelni. Jelentős a veszélye annak, hogy ezen a területen kezdeményezéseket lehetne alkalmazni azoknak az alkalmazottaknak a megszabadulására, akik semmit sem tettek annak érdekében, hogy elveszítsék munkájukat. Vannak azonban olyan megközelítések, amelyeket a szervezetek alkalmazhatnak, amelyek segítenek megállítani a személyzet problémás egóinak kialakulását. James Kerr könyvet írt arról, hogy miért volt az új-zélandi All Blacks rögbi csapat a legsikeresebb csapat a nemzetközi rögbiben. Kerrrel a The Independent készített interjút arról, amit talált. Érdekes módon a menedzsmentre koncentrált. Leírta, hogyan tartották tiszteletben az all feketék kultúráját az alázatra összpontosítva, amelynek során a játékosok lesöpörték a megváltozott istállókat. Ezt a gyakorlatot arra tervezték, hogy megakadályozza a csapattagokat a problémás egók kialakulásában:

Az ólak söpörése - ahogy én neveztem - fontos, mert a nagy teljesítményű ellenség a jogosultság. Alázatosnak lenni a munkájában és helyesen csinálni nagyon fontos az üzleti életben, ahogyan a sportban is, és nem gondolni, hogy olyan különleges vagy, hogy valaki más feladata lesz utánad kezdeni.

Könnyen alkalmazható a szervezetekben az a stratégia, hogy a vezetők aljas feladatokat hajtsanak végre annak megakadályozása érdekében, hogy kialakuljanak a jogosultság érzése. Számos olyan apró feladat van, amelyet a vezetőknek megbízni lehet.

3. stratégia: A hatalom decentralizálása

H résztvevő a D vállalat futójának korábbi HR-vezetője volt. Kifejtette, hogy a döntési jogkört egyértelműen meghatározták a munkaköri leírások, és a vezetőknek nem volt szabad hierarchikus hatalmat használniuk a személyzet felett:

A hatalom egyáltalán nem az emberek helyzetén alapult, mint ahogy az operációs menedzsernek sem lenne több, gondolom, érzékelt hatalma, mint a levelezőszobai asszisztens. Mindenki teljes mértékben ellenőrizhette szerepét, és felhatalmazást kapott arra, hogy a szerepét úgy kezelje, ahogyan azt hatékonynak látta. Olyan döntéseket hozhatnak, amelyekre a szervezetek bizonyos szintjein a legtöbb ember nem képes. Arra ösztönözték őket, hogy hozzák meg ezeket a döntéseket. Újonnan kaptak útmutatást, oktatást kaptak a dolgok elvégzéséig, de az első naptól kezdve mindig felhatalmazást kaptak arra, hogy döntéseket hozzanak arról, hogyan javíthatják munkájukat.

Ez az idézet azt mutatja, hogy a vezetés világos szabályokat állapított meg a hatalom alkalmazásának módjáról. Elfogadhatatlan magatartás volt az, hogy minden vezető számára világossá tette, hogy a hierarchia alsó lépcsőiben lévő emberek arra való kényszerítése, hogy vakon kövessék a parancsokat. Kétséges azonban, hogy az egész személyzet „teljes mértékben kontrollálta-e” szerepét. Fennáll annak a kockázata, hogy az egyes munkatársak teljes ellenőrzése annak eldöntésében, hogy miként végzik munkájukat, káoszt eredményeznek, mivel sok pozíció összekapcsolódik és kollektív döntéshozatalt igényel. Ez a megközelítés továbbá a döntéshozatal késedelmét eredményezheti, mivel az alkalmazottakkal konzultálni kell minden őket érintő döntésről. D résztvevő elmagyarázta, hogy azokban a helyzetekben, amikor gyors döntéseket kell hozni, az összes munkatárs megértette, hogy a vezetők hozzák meg ezeket a döntéseket.Valószínűbbnek tűnik, hogy a szervezeten belül arra törekedtek, hogy a személyzet a lehető legnagyobb mértékű kontrollt biztosítsa szerepeik felett, ahelyett, hogy teljes ellenőrzést adna nekik.

Különösen érdekes ebben az idézetben az, hogy jelzi, hogy a hatalmi dinamika megváltoztatható a hierarchikus szervezetekben anélkül, hogy a hierarchiát valóban megbontanák. Ez azért fontos, mert ezen a területen néhány teoretikus úgy véli, hogy ez nem lehetséges. Foucault úgy vélte, hogy a hierarchiák problémát jelentenek, és megvizsgálta, hogyan működhetnek a társadalmak hierarchiák nélkül (Pickett, 2005). Clegg és mtsai. (2006) a hierarchiákat is problémának tekinti. Megállapítják, hogy az uralmi viszonyok miként fejlõdnek ki hierarchikusan, és azt sugallják, hogy a hierarchiák nem különösebben természetes szerveződési módok.

Greunfeld és Tiedens (2010) azonban a hierarchia kutatói elutasítják azt a nézetet, hogy a hierarchiák elkerülhetők. Állításuk szerint lehetetlen olyan csoportokat találni, ahol minden tag nagyjából azonos státusszal és hatalommal rendelkezik, és ez igaz az állatokra és az emberekre is. A Stanford professzora, Bob Sutton azt állítja, hogy a hierarchia elkerülhetetlen, a szervezeteknek és az embereknek pedig hierarchiára van szükségük.

Ha a hierarchiák elkerülhetetlenek, és vannak olyan szervezetek, mint például a D résztvevő által vezetett, ahol a hierarchia nem tűnt problémának, úgy tűnik, Foucault hibázhatott. H résztvevő észrevételei és a szervezet, a D. résztvevő által vezetett teljesítménye azt jelzi, hogy a probléma nem a hierarchiákban rejlik, hanem abban, ahogyan a hatalmat általában a hierarchiákon belül alkalmazzák. Ennek következménye, hogy a szervezeteknek inkább a hatalomnak a struktúrán belüli alkalmazására kell összpontosítaniuk, mint magára a struktúrára. Ez a cikk legfontosabb pontja.

A H résztvevő idézetének alapjául szolgáló hatalom problematikus aspektusa a hatalom központosítása volt. A hierarchikus hatalmat használó vezetők megakadályozása azt jelentette, hogy az alacsonyabb rangú alkalmazottak nagyobb hatalommal bírtak a szerepeikben, mivel képesek voltak olyan döntéseket hozni, amelyeket tipikusabb hierarchiákban nem tudtak meghozni. Ez a folyamat bizonyos döntési jogköröket elvesz a felső vezetőktől, így decentralizálja a hatalmat.

Az az elképzelés, hogy a hatalom decentralizálása fontos, nem új keletű. Ahogy James Madison (1788) ékesszólóan kifejtette: „Az összes hatalom ugyanazon kezekben való felhalmozódása méltán ejtheti a zsarnokság definícióját”. Ez egyértelműen azt jelenti, hogy kerülni kell a zsarnokságot, és ennek egyik módja a hatalom decentralizálása, amely a szervezet által bizonyítottan „alázatos vezetésnek” tűnt.

Nemcsak elméletileg vonzó a decentralizációs hatalom, hanem átfogó kvalitatív és kvantitatív kutatások is támogatják a decentralizációs hatalmat. Hodson (2001) metaanalízisében megállapította, hogy a termelékenység növelése érdekében a szervezeteknek meg kell tanulniuk a hatalom decentralizálását: „Az egyoldalú irányítási hatalom régóta fennálló hagyományát olyan kétoldalú hatalmi rendszerekkel kell felváltani, amelyben a munkavállalók hangja hallható” (Hodson, 2001, 269. o.).

A hatalom decentralizálása nem csak a munkahelyek sikeresebbé tételére szorítkozó stratégia. Ez a stratégia minden méretű szervezetre vonatkozni fog, a politikai rendszereket, gazdaságokat, birodalmakat is beleértve.

Összedobva az egészet

Ami a szervezetnél történt, és amit a vezetői kutatások most azonosítanak, azt jelenti, hogy van némi remény arra, hogy a rendszerszintű / vezetői hatalom kérdése elkezdi megérdemelni a figyelmet. Mivel a hatalmat tisztelettel használó szervezetek továbbra is kiszorítják a piacról azokat, akik nem ezt használják, valószínű, hogy a rendszerszintű hatékonyság hatékony felhasználásának témája lesz a fő áram. Idővel arra is számítani lehet, hogy ami kereskedelmileg működik, az a politikai színtérre is továbbjut. Még több idővel várható, hogy az áramlás eléri a családi szintet.

A decentralizáció stratégiája már ezt az átmenetet hajtja végre. Vannak arra utaló jelek, hogy a politikai pártok kezdik átfogni a további decentralizációt. Izlandon a Zero Hedge cikke szerint a Kalóz párt, egy olyan politikai párt, amely jól teljesített a legutóbbi választásokon, politikát folytat arról, hogy miként kell alkalmazni a rendszerszintű hatalmat. Ez a párt különösen a hatalom decentralizálását szorgalmazza, ezt példázza a szlogen: „Nem azért vagyunk itt, hogy hatalmat szerezzünk; azért vagyunk itt, hogy elosztjuk a hatalmat ”.

A decentralizáció felé tett tágabb kontextusba helyezve úgy tűnik, mintha a decentralizációs forradalom a technológiának köszönhetően már folyamatban lenne. A közösségi média decentralizálja a sajtó erejét, a blokklánc pedig a banki hatalmat. Ebben az összefüggésben a szervezeteken belüli decentralizációs hatalom a decentralizáció átfogó tendenciájának részeként tekinthető meg.

Az a nézőpont, hogy a D résztvevő hozzájárul a kialakulóban lévő decentralizációs tendenciához, azt sugallja, hogy a tisztelettudó kultúrákat és a decentralizáló hatalmat gondosan összpontosítani kell a szervezeteken belül dolgozók egói kezelésére. Míg a D résztvevő által vezetett szervezet csak egy esettanulmány, az a tény, hogy az általa alkalmazott megközelítést számos más szervezetnél kipróbálták és sikeresnek bizonyult, megnehezíti ennek elvetését egy egyszeriként.

Mindez azt jelenti, hogy van ok arra a reményre, hogy miután az elit a hatalom alkalmazásának témáját 3000 éven át megtartotta, a piaci erők áttörést okoznak ezen a területen. Remélhetőleg a jövőben egy bizonyos ponton az üzleti és politikai vezetőket, sőt a szülőket is olyan tulajdonságokkal fogják mérni, amelyek magukban foglalják az alázatosságot, a tisztelettudó vezetés képességét és a hatalom decentralizálásának hatékonyságát. Ilyen helyzetben valószínűnek tűnik mind a jólét szintje, mind a pusztító konfliktusok szintje alacsonyabb, mint ma.

Jelenleg azonban van egy olyan világunk, ahol egy apró elit beavatkozásainak köszönhetően a diszfunkcionális szülők, akiknek fogalmuk sincs arról, hogyan kell hatalmat alkalmazni, diszfunkcionális gyermekeket nevelnek, és fogalmuk sincs arról, hogyan kell alkalmazni a hatalmat. Vezetőink ennek a folyamatnak a diszfunkcionális eredményei, és ez a bolygó körül tapasztalható káosz és konfliktusok nagy részét eredményezi.

Ez azt sugallja, hogy a bolygón bekövetkező konfliktusok nagy része inkább egy kis elit félelmének és téves tevékenységének köszönhető, mint az emberi természetnek. Képzelje el, hogy a gyermekek egy generációját olyan szülők nevelik, akik értik a hatalom alkalmazásának legjobb módját. Képzelje el, mennyivel kevésbé pusztító konfliktus alakulna ki, amikor ez a generáció hatalomra kerül. Képzelje el, mennyivel kevesebb pusztító konfliktus alakulna ki, ha az emberek jobban tudatában lennének minden interakciójukban szerepet játszó hatalmi dinamikának.

Hasznos hasonlat itt az autók vezetése. Ami az erővel történt, összehasonlítható azzal, hogy van egy olyan világunk, ahol mindenki autóval rendelkezik, de nincsenek vezetési szabályok, útjelző táblák, jelzőlámpák és vezetési órák. Ebben a világban hatalmas a vezetési balesetek áldozatainak száma. Ez a helyzet azonban megfelel az elitnek, akik aggódnak amiatt, hogy ha bevezetik a vezetési szabályokat, veszélybe kerülne az a képességük, hogy bármit megtegyenek. Elnyomnak minden kísérletet a vezetés tanulmányozására vagy a szabályok megalkotására, és eljutnak egy olyan narratíva előmozdításáig, hogy a vezetést egyedivé kell tenni, hogy a halálesetek inkább az egyénnek köszönhetők, mintsem a biztonsági intézkedések elnyomásának és annak megakadályozásának, hogy miért hal meg ilyen sok ember. Ennek az az eredménye, hogy a mészárlás folytatódik.Ezen a helyzeten 3000 évig fennmaradt, ezen változtatni kell.

Hivatkozások

Abel, R. (1982) Az informális igazságosság ellentmondásai. In Abel, R. (szerk.), Az informális igazságosság politikája, 1. évf. 1 . (pp.1-13). New York: Academic Press.

Axelrod, R. (1984). Az együttműködés alakulása . New York, NY: Basic Books Inc.

Benjamin, L. & Simpson, J. (2009) A helyzet ereje: Milgram hatása

engedelmességi tanulmányok a személyiségről és a szociálpszichológiáról. Amerikai pszichológus, 64, 1, 12–19. DOI: 10.1037 / a0014077.

Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) A stressz és a zaklatás megértése az új-zélandi munkahelyeken . Letöltve: www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et-al-report.pdf

Brandon, M. & Robertson, L. (2007) Konfliktusok és vitarendezés . Melbourne, Ausztrália: Oxford University Press.

Burr, V. (2003). Társadalmi konstrukcionizmus . London, Anglia: Routledge.

Burton, J. (1990) Konfliktusmegoldás és provokáció . London, Anglia: Macmillan.

Bush, R. és Folger, J. (1994). A mediáció ígérete: Válaszadás a konfliktusokra felhatalmazással és elismeréssel . San Francisco, Kalifornia: Jossey-Bass.

Cahn, D. & Abigail, R. (2007) Konfliktuskezelés kommunikáció útján . Boston, MA: Pearson.

Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Alternatív vitarendezés: gyakorlati útmutató . London, Anglia: Routledge.

Clegg, S., Mikkelsen, E. & Sewell, G. (2015) Konfliktus: szervezeti. Nemzetközi Társadalmi és Magatartástudományi Enciklopédia , 2. kiadás, 4. kötet

Clegg, S., Courpasson, D. és Phillips, N. (2006) Hatalom és szervezetek . London. Anglia: Sage.

Cobb, S & Rifkin, J. (1991). Gyakorlat és paradoxon: A semlegesség dekonstrukciója a mediációban. Jogi és társadalmi vizsgálatok folyóirata . 16, 1, 35-65. Letöltve:

Collins English Dictionary - Teljes és rövidítetlen, 12. kiadás (2014). London. Anglia: HarperCollins Publishers.

CPP Inc. (2008) Globális emberi tőke jelentés, 2008. július. Munkahelyi konfliktusok és a vállalkozások hogyan tudják ezt kihasználni a boldoguláshoz. Letöltve:

De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) Stress on the job: A executive update. Vezetői Akadémia ügyvezető igazgatója , 12., 3., 55–66. Letöltési hely:

Del Collins, M. (2005) A dualisztikus gondolkodás túllépése a konfliktusok megoldásában. Tárgyalási napló. 21, 2, 263-280. Letöltési hely:

Einstein-idézet a következő címen található:

Einstein-idézet a következő webhelyről származik:

Ellis, D. & Anderson, D. (2005) Konfliktusmegoldás: Bevezető szöveg. Toronto, Kanada: Emond Montgomery Publications.

Folger, J., Scott Poole, M. & Stutman, R. (2005) Konfliktuson keresztüli munka. Boston, MA: Pearson.

Foucault, M. (1979) Fegyelem és büntetés: A börtön születése , Vintage Books, New York, NY.

Foucault, M. (1980) Hatalom / tudás . Brighton, Anglia: Aratógép.

Foucault, M. (1994) A téma és a hatalom. In Rubinow, P. & Rose, N. (szerk.), The Essential Foucault (47-63. O.) New York, NY: New Press.

Goldman, B. Cropranzo, R. Stein, J. & Benson, L. (2008). Harmadik felek / mediáció szerepe a szervezetek konfliktusainak kezelésében. In De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (szerk.). A konfliktusok és a konfliktuskezelés pszichológiája a szervezetekben (291–320. O.). New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Társadalmi intelligencia és a vezetés biológiája. A HBR 10-ben az együttműködésről kell olvasni (15-30. O.). Boston, MA: Harvard Business Review Press.

Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). Szociálpszichológiai kézikönyv, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

Hansen, T. (2008). Kritikus konfliktusmegoldás és gyakorlat. Conflict Resolution Quarterly , 25,4, p. 403–427. Letöltve:

Harris, A. (2011) A munkahelyi konfliktusok megoldásának dekonstruálása. MA-diplomamunka, AUT Műszaki Egyetem. Letöltve:

Hodson, R. (2001) Méltóság a munkahelyen . New York, NY: Cambridge University Press.

Jaffee, D. (2008) Konfliktus a munkahelyen a szervezetek története során. In De Dreu, K. & Gelfand, M. (szerk.), A konfliktusok és konfliktuskezelés szervezeteiben pszichológia (55–80. O.) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Vállalati kultúra és teljesítmény. New York, NY: A szabad sajtó

Lax és Sibenius, 1986). Lax, D. & Sibenius, J. (1986). A vezető mint tárgyaló . New York, NY: Free Press.

Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) Konfliktus az elmélet és a cselekvés között. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.

Mackie, K. (1991) A vitarendezés kézikönyve: ADR in action. New York, NY: Routledge.

James Madison (1788) idézet a következő webhelyről származik:

Mark Twain idézet a https: // www. agyidézet. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Masters, M. & Albright, R. (2002) A teljes útmutató a munkahelyi konfliktusok megoldásához . New York, NY: American Management Association.

Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) A személyiség kognitív-affektív rendszerelmélete: helyzetek, diszpozíciók, dinamika és változatlanság rekonstruálása a személyiségstruktúrában. Pszichológiai felülvizsgálata , 2 ^nd edition, Vol 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Murphy, K. (1993) Őszinteség a munkahelyen . Belmont, Kalifornia Brooks / Cole.

Pickett, B. (2005) A Foucault politikára való felhasználásáról és visszaéléséről . Oxford, Anglia: Lexington Books.

Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. & Castriano, L. (1993). Hosszú távú siker a mediációban. Törvény és emberi magatartás . Vol. 17, 3, 313-330. Letöltve a http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl webhelyről

Robbins, S. bíró, T. Millett, B. és Waters-Marsh, T. (2008). Szervezeti magatartás . Sydney, Ausztrália: Pearson.

Stitt, A. (1998). Alternatív vitarendezés szervezetek számára. Etobicoke, Kanada: John Wiley & Sons.

Sutton, B. (2014). A hierarchia jó, a hierarchia elengedhetetlen, és a kevesebb nem mindig jobb. Letöltve:

Sgubini, A. & De La Roche, R. (2015) A konfliktus költségeinek kezelése . Letöltve:

A Karmapa (2017) összekapcsolva. Somerville, MA: Wisdom Publications.

Thomas, D. (2012) Nárcizmus a maszk mögött . Hove, Anglia: Book Guild Publishing

Tillett, G. & French, B. (2006) Konfliktus megoldása . Melbourne, Ausztrália: Oxford University Press.

A Times Higher Education (2017) a következő webhelyről származik: https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ statisztika

A független. (2015. november 11.) Annak felfedezése, hogy egy apró 4,5 milliós sziget hogyan uralta a világ rögbijét. Lap forrása: http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- dominálni-rögbi-világszerte-a6717331.html

USA ma.

Vitali, S. Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). A globális vállalati ellenőrzés hálózata . Zürich, Svájc. Letöltve:

Walia, A. (2013). Letöltve a következő címen:

Zero Hedge (2016. október 27.) Készülj fel a kalózokra. Letöltve: