Tartalomjegyzék:
Találkozás Marcus Buckingham-szel
Valld be; senki sem szereti az éves felülvizsgálatukat. A vezetők rettegnek, az alkalmazottak kerülik a beszélgetést, és az emberi erőforrások továbbra is arra kérik Önt, mert csak így tudják mérni és nyomon követni, hogy ki kap éves emelést.
A legtöbb vállalat vezetői évente egy-négy alkalommal ütemeznek közvetlen jelentéseket, hogy megosszák a teljesítmény-felülvizsgálati jelentést és a minősítést az alkalmazottaikkal. A párbeszédet gyakran az alkalmazott szerepének leírása és az éves célok vezérlik, és visszafelé tekint a teljesítményükre. A felülvizsgálat eredménye egy számérték, amelyet minden lényeges elszámoltathatóság vagy cél besorolásával számolnak. Ezt a minősítést, jellemzően ötfokú skálán, ezután a munkavállaló bérének évenkénti százalékos emelésévé alakítják. Például a társaság éves szinten 2,5% -os emelést tervezett mindenki számára. Sally az értékelésén 4,2-es minősítést kap; 2,2% -os emelést kap. Tom 3,2-es értékelést kap a felülvizsgálatáról; 1,6% -os emelést kap. A minősítések közötti különbség minimális, és vitathatatlanul nem túl értelmes Sally vagy Tom számára. Kirohanás'A főnök könnyen értékelhető és mindenkinek magas pontokat ad. Tom főnöke keményen értékeli és hajlamos mindenkit a skála közepén értékelni. Ez a forgatókönyv olyan igazságtalanul, olyan tudománytalanul, annyira hibásan hangzik, és a nyugati üzleti világban a szokásos módon működik.
Elég! Itt az ideje két nagyon különböző koncepció elkülönítésének, amelyek az idő múlásával összekuszálódtak, hogy a sokat utált "teljesítmény-áttekintési folyamat" legyen. A teljesítménymenedzsment és a teljesítménymérés két különböző fogalom.
Armstrong és Baron (Armstrong & Baron, 2000) szerint a teljesítménymenedzsment "olyan folyamat, amely hozzájárul az egyének és csapatok hatékony irányításához a szervezeti teljesítmény magas szintjének elérése érdekében". Egyszerűen fogalmazva: a teljesítménymenedzsment a folyamatos beszélgetések és a célok újrakalibrálása, vagy a napi munka a vezető és az alkalmazott között. A teljesítménymérés a teljesítménymutatókhoz csatolt minősítés a kompenzációs növekedések hozzárendeléséhez. És mégis, amikor az üzleti vezetők többsége a hagyományos értelemben vett teljesítménymenedzsmentre hivatkozik, akkor mind a menedzsmentet, mind a mérést jelenti. Valójában a teljesítménymenedzsment-beszélgetések eredményei gyakran tájékoztatják a teljesítmény értékelését, de nem ugyanazok. Ezenkívül kombinálvatanulmányok bizonyítják, hogy a vállalatok elrettenthetik a magas teljesítményt azáltal, hogy a teljesítménybeszélgetésekhez minősítéseket fűznek. A Gallup által közzétett 2017-es cikkben Wigert és Harter szerint bár az ösztönzők motiválhatnak, a kompenzáció és a teljesítménymutatók összekapcsolása arra készteti az alkalmazókat, hogy a fontosabb célok vagy eredmények rovására összpontosítsanak a mutatóra. Az ügyfélszolgálatot és a munkatársak támogatását használják példaként azokra az eredményekre, amelyeket fel lehet áldozni annak érdekében, hogy pénzügyi mutatóval teljesítsék a mutatót.Az ügyfélszolgálatot és a munkatársak támogatását használják példaként azokra az eredményekre, amelyeket fel lehet áldozni annak érdekében, hogy pénzügyi mutatóval teljesítsék a mutatót.Az ügyfélszolgálatot és a munkatársak támogatását használják példaként azokra az eredményekre, amelyeket fel lehet áldozni annak érdekében, hogy pénzügyi mutatóval teljesítsék a mutatót.
Míg a teljesítménymérés hihetetlenül összetett fogalom, kezdje el az utazást a kutatásával. Íme hat modern bevált gyakorlat, amellyel el lehet térni az elavult módszerektől és a teljesítménymenedzsment stratégiáját a 21. századba kell áthelyezni:
- Kapcsolatba lép egy bizonyítékokon alapuló céggel, amely már mozgatja a tűt a teljesítménymenedzsment területén. A Marcus Buckingham Company (ADP-társaság) és a Gallup az első két legtöbb adatközpontú vállalat, amelyek platformjaikat és módszertanukat is eladhatják vállalkozásának a teljesítmény kezelésére statisztikákkal, hogy alátámasszák követeléseiket.
- Képezze a vezetőket, hogy ugyanúgy értékeljék a teljesítményt. Határozza meg nekik a feltételeket. Győződjön meg róla, hogy megérti, hogyan néz ki a szervezet teljesítménye, ha egy csapattag: a szabvány alatt van, megfelel az elvárásoknak vagy meghaladja az elvárásokat. Ne hagyja, hogy a vezetők kitalálják, mit jelentenek ezek a kifejezések, különben elkészítik a saját definícióikat, amelyek nem felelnek meg a szervezeti meghatározásnak.
- Gyakran folytasson beszélgetéseket a munkafeladatokról a közvetlen jelentéseivel. Azok a vezetők, akik gyakran (hetente vagy kéthetente) rövid beszélgetéseket folytatnak alkalmazottaikkal a közeljövőre összpontosító, jövőre összpontosító munkáról, jobban összpontosíthatják csapattagjaik teljesítményét. Ha véletlenül nincs egy alkalmazott célpontja, akkor esélye van arra, hogy a teljesítményévében jóval korábban kijavítsa a tanfolyamot, ahelyett, hogy egy éves felülvizsgálat során értesülne hibájáról, amikor már késő.
- Válassza el a teljesítménybeszélgetéseket a teljesítményértékeléstől. Az alkalmazottak értékelése folyamatos teljesítményük és az adott teljesítményről folytatott heti párbeszéd alapján. Mondja meg az alkalmazottnak, hogy hol áll, és ne a számát, vagy hogy hol van a pontja egy szórt ábrán. (Sullen, Mount és Goff 2000)
- Fogalmazza meg a kérdéseket úgy, hogy a lehető legkisebbre csökkentsék a sajátos szinkron értékelő torzítást. Buckingham és Goodall HBR című darabjában azt mondják: "Az egyéni szintű teljesítmény megtekintéséhez tehát a csapat vezetőit nem az egyes csapattagok képességeiről, hanem az adott emberrel kapcsolatos jövőbeli cselekedeteikről fogjuk megkérdezni." Ahelyett, hogy megkérdezné: "Tom a legjobb előadó?" értékeljük a kijelentést: "Rendkívüli eredményekért mindig Tomihoz megyek." (TMBC 2015)
- Értékelje / mérje meg az alkalmazottakat gyakran, évente többször. A vezetőknek negyedévente legalább egyszer válaszolniuk kell az alkalmazottaikkal kapcsolatos kérdésekre vagy értékelési nyilatkozatokra. Ebben a forgatókönyvben az egyes besorolások egy adott időpontot képviselnek, és egyetlen eszköz a sok egyéb eszköz mellett, mint például a gyakori beszélgetések, amelyeket mind figyelembe veszünk a későbbi kompenzáció meghatározásakor.
- Ha továbbra is díjazza az alkalmazottakat, távolítsa el a számot, mielőtt megosztaná az alkalmazottal. Távolítsa el az összes ilyen részleges százalékpontos növekedést. Ehelyett a kompenzációs emelés szintjeinek / százalékainak simítása 3-4 szintre esik. Például egy háromlépcsős módszerben: a szabvány alatt = 0%, a pályán = 3%, és a kivételes teljesítmény = standard 3% + további 5%. Tom és Sally már nem kapnak látszólag véletlenszerű részleges százalékos növekedést a minősítésük alapján. Egyik sem volt "kivételes". Mindkettő a „pályán” kategóriába tartozik, és 3% -os növekedést kapna. A szám nem a cél. A szám mérték.
Itt az ideje rendszereink átalakításának és gyakorlataink továbbfejlesztésének. Érthető, hogy a gyakorlott vezetők számára nehéz hallani a visszajelzéseket arról, hogy a teljesítményrendszerek hibásak voltak. Ugyanakkor sok más szakmához hasonlóan nekünk is követnünk kell a bizonyítékokat, és a tökéletlen gyakorlatokból kell tanulnunk a teljesítménymenedzsment előmozdítása érdekében.
Erőforrások:
Armstrong, M. és Baron, A. (2000). Teljesítménymenedzsment . Emberi erőforrás menedzsment, 69-84.
Buckingham, M. és Goodall, A. (2015). A teljesítménymenedzsment újrafeltalálása . Hogy egy társaság milyen
A kortárs-visszajelzések és az éves felülvizsgálat újragondolása, valamint az üzemanyag-javítást szolgáló rendszer megtervezése. Letöltve:
TMBC. (2015). Teljesítmény impulzus fehér könyv . Megbízható teljesítményértékelések generálása . Letöltve:
Scullen, S., Mount, M. és Goff, M. (2000). A munkateljesítmény-osztályzatok látens struktúrájának megértése. Journal of Applied Psychology, 85. évfolyam, 6. szám, 956-970.
Wigert, B. és Harter, J. (2017). A teljesítménymenedzsment átalakítása . Gallup. Letöltve:
© 2017 Nancy L Critcher-White