Tartalomjegyzék:
- Melyek a különböző vezetői stílusok?
- Hogyan alkalmazkodnak a vezetők az egyes helyzetekhez?
- Mi az irányelv és a támogató magatartás?
- Mi az irányelv és a támogató magatartás négy kategóriája?
- Mi a követői felkészültség?
- Leader – Member Exchange (LMX) elmélet
- Mi a Leader-tagcsere elmélete?
- Hogyan működik a szituációs megközelítés?
- Ken Blanchard szituációs vezetése: One Minute Manager
- Hivatkozások
A szituációs elmélet "a követők jellemzőire összpontosít, mint a helyzet fontos elemeire, következésképpen a hatékony vezetői magatartás meghatározására" (Daft, Richard, 2008, 71. o.). Ezt az elméletet széles körben alkalmazták a vezetés képzésében és fejlesztésében az egész országban. Hangsúlyozza, hogy a különböző helyzetek különböző vezetést igényelnek. Az alkalmazkodás a siker kulcsa ebben a nézőpontban, és megköveteli, hogy az egyén alkalmazkodjon a különböző körülmények előírásaihoz. "A helyzetvezetés hangsúlyozza, hogy a vezetés mind irányelvből, mind támogató dimenzióból áll, és mindegyiket megfelelően kell alkalmazni egy adott helyzetben" (Northouse, Peter, 2007, 55. o.).
Fontos megjegyezni, hogy "a vezetés iránt érdeklődő társadalomtudósok többsége felhagyott a személy vagy helyzet közötti vitával, olyan koncepciók keresése mellett, amelyek képesek kezelni a helyzetek különbségeit és a vezetők közötti különbségeket" & Jago, 2007, 20. o.).
Helyzeti vezetés - Hersey-Blanchard modell
Melyek a különböző vezetői stílusok?
Paul Hersey és Ken Blanchard a vezetési rács kiterjesztéseként hozták létre a helyzetelméletet. A vezetői rangsorban a vezetőket két meghatározó tényező alapján osztályozzák skálán, többek között: "az emberek iránti aggodalom és a termelés iránti aggodalom". Rács képződik az e két mérésből származó pontszámokkal.
A rács különböző vezetési stílusokat tartalmaz, amelyek a következőkből állnak:
- Csapatmenedzsment: amikor a tagok együttműködnek a feladatok ellátásában (a vezetési rács szerint a leghatékonyabb stílus)
- Vidéki klubvezetés: A legfőbb gond a dolgozókra vonatkozik, nem pedig a kimenetre.
- A hatósági megfelelés kezelése: akkor fordul elő, amikor a műveletek hatékonysága a domináns orientáció (Daft, Richard, 2008, 49. oldal)
- Közepes irányítás: mérsékelt hangsúly az emberek és a termelés számára egyaránt
- Szegényedett menedzsment: A vezetők kevés erőfeszítést tesznek az interperszonális kapcsolatok vagy a munkateljesítmény felé "(Daft, Richard, 2008, 49. o.).
Hogyan alkalmazkodnak a vezetők az egyes helyzetekhez?
Az egyes helyzetekhez való alkalmazkodás során a vezetőnek elemeznie kell, hogy az alkalmazottak képesek-e és kellően elkötelezettek-e egy adott feladat végrehajtására. "Azon feltételezés alapján, hogy az alkalmazottak készségei és motivációja idővel változik, a szituációs vezetés azt sugallja, hogy a vezetőknek változtatniuk kell a beosztottak változó igényeinek kielégítéséhez szükséges iránymutató vagy támogató mértékben" (Northouse, Peter, 2007, 56. o.).
Hersey és Blanchard elmélete szerint az alkalmazottak készültségi szintje változó. "Azoknál az embereknél, akiknek kevés a készenléte a feladatokra, kevés képesség vagy képzettség vagy bizonytalanság miatt, más vezetői stílusra van szükségük, mint azoknak, akik nagy készenlétben vannak, és jó képességekkel, készségekkel, magabiztossággal és hajlandósággal vannak dolgozni" (Daft, Richard, 2008 71. oldal). A Blanchard és Blancard által kifejlesztett SLII modell szemlélteti a vezetés szituációs megközelítését. "A modell az eredeti szituációs vezetési modell kiterjesztése és finomítása, amelyet Hersey és Blanchard fejlesztett ki" (Northouse, Peter, 2007, 56. oldal).
Mi az irányelv és a támogató magatartás?
A vezetési stílus annak a személynek a viselkedési mintája, aki meg akar győzni másokat.
- Támogató magatartás: Aggódás az emberek miatt, vagy a párkapcsolat fókusza. "A támogató magatartás segít a csoport tagjainak abban, hogy jól érezzék magukat, munkatársaikat és a helyzetet" (Northouse, Peter, 2007, 57. oldal). A kétirányú kommunikációt olyan interakciók hasznosítják, amelyek társadalmi és érzelmi viszonyokat mutatnak másokkal. "A támogató magatartás például a bemenet kérése, a problémamegoldás, a dicséret, az információ megosztása az önmagáról és a hallgatás" (Northouse, Peter, 2007, 57. oldal).
- Irányelv viselkedése: Egy feladattal kapcsolatos aggályok vagy a termelés fókusza. "Az irányelv viselkedésmódok segítséget nyújtanak a csoport tagjainak a célok elérésében azáltal, hogy útmutatást adnak, meghatározzák a célokat és az értékelési módszereket, meghatározzák az ütemtervet, meghatározzák a szerepeket és megmutatják, hogyan kell elérni a célokat" (Northouse, Peter, 2007, 57. oldal). Az egyirányú kommunikációt olyan interakció hasznosítja, amely tisztázza, hogy mit, hogyan és ki az egyes munkákhoz.
Mi az irányelv és a támogató magatartás négy kategóriája?
"A vezetési stílusok tovább oszthatók a direktív és támogató magatartás négy külön kategóriájába" (Northouse, Peter, 2007, 57. oldal). Ezek a kategóriák a következők:
- Rendezés: Nagy iránymutatású, alacsony támogató stílus, amelyben a cél elérése áll ennek a megközelítésnek a középpontjában, minimális támogató magatartással. Az ebben a szerepben lévő vezető konkrét utasításokat ad, majd éberen felügyeli az alkalmazottak teljesítményét.
- Coaching: magas szintű irányelv-támogató stílus. "Ebben a megközelítésben a vezető a kommunikációt mind a célok elérésére, mind a beosztottak társadalmi-érzelmi igényeinek fenntartására összpontosítja" (Northouse, Peter, 2007, 57. oldal).
- Támogató: Magasan támogató, alacsony irányelv stílus. "Ebben a megközelítésben a vezető nem kizárólag a célokra koncentrál, hanem olyan támogató magatartást alkalmaz, amely kihozza a munkavállaló képességeit az elvégzendő feladat körül" (Northouse, Peter, 2007, 57. oldal).
- Delegálás: Alacsony támogató-alacsony irányelv stílus. "Ebben a megközelítésben a vezető kevesebb feladatot és társadalmi támogatást kínál, megkönnyítve az alkalmazottak bizalmát és motivációját a feladathoz képest" (Northouse, Peter, 2007, 58. oldal).
Mi a követői felkészültség?
A szituációs vezetési modell második része a beosztottak fejlettségi szintjével vagy másképp hívott követő készséggel foglalkozik. "A fejlettségi szint arra utal, hogy a beosztottak mennyire rendelkeznek az adott feladat vagy tevékenység végrehajtásához szükséges kompetenciával és elkötelezettséggel (Northouse, Peter, 2007, 58. oldal).
Magas fejlettségi szinten az alkalmazottak élvezetet élveznek és biztonságban vannak munkájuk során. Másrészt, amikor az alkalmazottak alacsony fejlettségi szinten vannak, nincsenek képességeik a feladat elvégzéséhez, de vágyakoznak a tanulásra. A szituációs vezetési modell fejlettségi szintjét arra használják, hogy négy kategóriába sorolják az alkalmazottakat: közepes vagy magas kompetencia, elkötelezettség hiányával, végül magas kompetencia és magas elkötelezettség. Az egyes munkavállalók fejlettségi szintje határozza meg, hogy a vezető melyik vezetési stílust valósítja meg.
Például a rendezési stílus a legjobban olyan alkalmazottakkal működik, akik nagyon alacsony szintű fejlettséggel rendelkeznek, a támogató és a coaching stílus hatékony a közepesen magas és magas szintű fejlettségű alkalmazottak esetében, a delegáló stílus pedig a nagyon magas fejlettségű alkalmazottak esetében. "A vezető stílusa az egyes beosztottakhoz igazítható, hasonlóan a vezető-tag csere elméletéhez" (Daft, Richard, 2008, 74. o.).
Leader – Member Exchange (LMX) elmélet
Leader — Member Exchange (LMX) elmélet
Leader - Tagcsere (LMX) elmélet
Mi a Leader-tagcsere elmélete?
A vezető-tag csere (LMX) elmélete "egyénre szabott vezetői modell, amely feltárja, hogyan alakulnak a vezető-tag kapcsolatok az idő múlásával, és hogy a cserekapcsolatok minősége hogyan befolyásolja az eredményeket" (Daft, Richard, 2008, 54. o.). Az elmélet tanulmányai a következőket tárták fel: "kommunikációs gyakoriság, értékmegállapodás, a követők jellemzői, a munkával való elégedettség, a teljesítmény, a munkahelyi klíma és az elkötelezettség" (Daft, Richardson, 2008, 54. o.).
A vezetők általában képesek azonosulni a "hasonló háttérrel, érdeklődéssel és értékekkel rendelkező személyekkel, akik magas szintű kompetenciát és érdeklődést mutatnak a munka iránt" (Daft, Richard, 2008, 54. o.). A vezető-tag csere kapcsolata magasabbnak bizonyult a csoporton belüli tagokkal. Ez az elmélet "azt sugallja, hogy ez a magasabb színvonalú kapcsolat magasabb teljesítményhez és nagyobb munkával való elégedettséghez vezet a csoporton belüli tagok számára, és a kutatások általában alátámasztják ezt az elképzelést" (Daft, Richard, 2008, 54. o.).
A magas színvonalú kapcsolat eredményei pozitív eredményeket hoznak a szervezet számára, ideértve a csoporton belüli résztvevők fokozott erőfeszítéseit és kezdeményezését. Három szakaszot azonosítanak, amelyeket a tagok munkakapcsolatukban átélnek:
- Idegenek: Ebben a szakaszban "az egyes csoporttagok szerepének meghatározása meghatározza, hogy a tag és a vezető mit vár el" (Daft, Richard, 2008, 54. o.).
- Ismerősök: Ebben a szakaszban a szerepek formálódnak és finomodnak.
- Érett kapcsolat: Ebben a szakaszban állandó viselkedésmintát lehet elérni.
Hogyan működik a szituációs megközelítés?
"A szituációs megközelítés arra az ötletre épül, hogy az alkalmazottak előre és hátra haladnak a fejlesztési kontinuum mentén - egy olyan kontinuumon, amely a beosztottak relatív kompetenciáját és elkötelezettségét képviseli" (Northouse, Peter, 2007, 59. oldal).
A diagnózis elengedhetetlen annak értékelésével, hogy az alkalmazottak hol vannak a fejlesztési folyamatban, a vezetői stílusok adaptálása érdekében. Az első lépés a helyzet jellegének diagnosztizálása a munkavállalók fent leírt fejlettségi szintje alapján. "A helyes fejlettségi szint meghatározása után a vezető második feladata, hogy stílusát hozzáigazítsa az SLII modellben képviselt előírt vezetési stílushoz" (Northouse, Peter, 2007, 59. oldal).
Ha a beosztottak az első szinten vannak, akkor a vezetőnek coaching stílust kell alkalmaznia. "Mivel a beosztottak előre és hátra mozognak a fejlesztés folytonossága mentén, a vezetőnek változtatnia kell vezetői stílusán." Ellentétben a tulajdonságokkal vagy az esetlegességgel kapcsolatos megközelítésektől, amelyek a vezetők számára rögzített stílust képviselnek, a szituációs megközelítés megköveteli, hogy a vezetők fokozott rugalmasságot tanúsítsanak. "(Northouse, Peter, 2007, 60. oldal).
Ken Blanchard szituációs vezetése: One Minute Manager
Hivatkozások
Daft, Richard, L. (2008). A vezetői tapasztalat (4. kiadás). Thomson Felsőoktatás: Mason, OH.
Killian, Shaun. (2007). Blanchard és Blanchard szituációelméleti modellje. Ausztrál Vezetésfejlesztési Központ. Letöltve 2010. január 24-én a http://www.leadershipdevelopment.edu.au/Content_Common/pg-effective-theory.seo webhelyről
Northouse, PE (2007). Vezetés: elmélet és gyakorlat (5. kiadás). Bölcs: Thousand Oaks, Kalifornia
Vroom, VH és Jago, AG (2007). A helyzet szerepe a vezetésben. Amerikai pszichológus, 62 (1), 17–24.
© 2014 Melinda Longoria MSM