Tartalomjegyzék:
- Hogyan kezdtem el tanulni a vezetést
- A felfedezés árnyéka
- Formanyomtatvány
- Temperamentum - figyelmen kívül hagyott tulajdonság a vezető kiválasztásában
- Vezetői feladatok
- A vezető tulajdonságai
- Ha vezetsz - értsd meg, milyen típusú vezető vagy
- Záró gondolatok
Ebben a cikkben megnézzük:
- Hogyan tanultam meg a vezetésről a sport révén és az MBA-n keresztül
- Hogyan segíthet a Meyers-Briggs típusjelző a vezetésben
- Tucatnyi vezetési stílus
- A temperamentum és a vezetés kapcsolata
- A vezető legfontosabb tulajdonságai és tulajdonságai
- Mennyire fontos megtanulni, hogy milyen vezető vagy
Hogyan kezdtem el tanulni a vezetést
Mindig elsősorban csapatsportokkal, baseballal és később softballal foglalkoztam. 20-as éveim végén jártam, talán még a 30-as évek elején is, amikor annyira „sportolóvá” váltam, mint valaha. Szabadidős labdában játszottam, ésszerű szélsőjátékos voltam, nem sok erővel, de nagy sebességgel, erős alapfutási képességekkel és következetesen megfelelő alapalappal. Ez nagy átmenet volt abból a tanári / edzői szerepből, amelyben középiskolás korom óta voltam. Még mindig szerettem tanítani és edzősködni, de tudtam, hogy nem tudok igazán tovább játszani, ezért több időt szántam a játékra, mint az edző, mielőtt fizikailag képtelen lennék játszani. Fiatal koromtól kezdve jó tanár is voltam; ha tudnám, megtaníthatnám.Amióta egy ideig labdáztam, elkerülte az a belátás, hogy a vezetői lét szerves eleme a tanárnak / edzőnek lenni.
Alig pár évvel a középiskolától, 20 éves koromban az első nem profi baseball-csapatom menedzsere / edzője lettem. Abban a szezonban a teljes névsor háromnegyede idősebb volt, mint én, és én a csapat egyik legfiatalabbja voltam, még játékos sem. Az egész szezonban soha nem mentem pályára vagy tányérra. A szezon első fele igazán nehéz volt, ki kellett szereznem a játékosok bizalmát, ami nehezebbnek bizonyult, mint amire számítottam. Mire eljutottunk a szezon második felébe, a játékosok kezdtek bízni bennem, mint vezetőjükben. Mire a szezon véget ért, a csapat szinte összes játékosa véget ért valamiféle egyetemi csapathoz. Közülük ketten még a II. Osztály iskolájába is elmentek, egy pedig a következő évben országos World Series tornán lépett pályára. Nem rossz egy nagyon fiatal újonc menedzser számára.
Miután sok csapatom volt a következő néhány évben, a 20-as évek végén, a 30-as évek közepén döntöttem úgy, hogy csak játékra koncentrálok, edző és irányítás nélkül. Akkor még nem sejtettem, hogy hogyan profitálhatnék e döntésből, de nagyon jól esett, ha egy időre elálltam egy csapat vezetésétől. Látod, amikor visszatértem az edzői munkához, a játékidő után rájöttem, hogy a kulcsfontosságú vezetés mennyire szerves része a sikeres tanításnak és edzésnek. Ezt soha nem említettem egyik olvasott könyvben, sem azokban, amelyekben mentoráltam. Valójában a vezetés annyira fontos volt, hogy jelentős kapuvá vált új játékosok toborzása csapataimhoz. Figyeltem az igazán sikeres menedzsereket és edzőket, és mintáztam, mit tettem, hogy utánozzam a sikeres módszereiket, nem értve a bemutatott valódi mechanikát. Olyan voltam, mint egy papagáj,nem értem, hogy mi történik, hanem csupán arra összpontosítok, hogy utánozzam azt, amit sikeres tanárnak / edzőnek láttam. Végül is a második hely nem más, mint az első vesztes, és erre összpontosítottam, hogy a lehető legjobb lehessek. Mindig is arra törekedtem, hogy a legjobb legyek abban, amit csinálok, egyesek ezt versenyképességnek nevezik. A feleségem szereti elmondani, hogy nem minden verseny, amelyre nemmel válaszolok, ez nem igaz, ha nem hiszel nekem, csakúgy, mint a gnú és az oroszlán. Maga az élet verseny.A feleségem szereti elmondani, hogy nem minden verseny, amelyre nemmel válaszolok, ez nem igaz, ha nem hiszel nekem, csakúgy, mint a gnú és az oroszlán. Maga az élet verseny.A feleségem szereti elmondani, hogy nem minden verseny, amelyre nemmel válaszolok, ez nem igaz, ha nem hiszel nekem, csakúgy, mint a gnú és az oroszlán. Maga az élet verseny.
Mivel annyira intuitív vagyok a tudással, mint mindig voltam, sok dolog, amit tettem, csak a következő logikus előrelépésnek tűnt. Amikor olvastam könyveket a Hírességek Csarnokából, Earl Weaver, és hallgattam a Főiskola Hírességek Csarnoka edzőjét, néhai Jim Brockot, láttam, hogy a coaching túlmutat a tanításon és mentoráláson. Az értékek megismertetéséről szólt, és ez nem definíció szerint vezetés? Nem az edzők hatottak rám a legjobban, akik gyakran beszéltek „nyitott ajtó” politikáról, csupán annak megértése volt, hogy mindig nyitott ajtó és biztonságos környezet áll az ajtó mögött, hogy elmondhassa, amit akar. Ezek az egyének voltak azok a típusok, akik bármit megtettek annak érdekében, hogy megerősítsék azt a példát, amelyet játékosaik követni akartak. Legtöbbjük a „kövess engem”, és nem a „tedd, ahogy mondom” hozzáállással rendelkezett. Mindig példával vezették, nem irányelv szerint.
Építészi pályafutásom során azok a mentoraim, akik ugyanazt a gondolkodásmódot vallották, ott, ahol a mentorok voltak a legnagyobb hatással a karrieremre. Amikor a vezető „kövessen engem” hozzáállást tanúsít, akkor egy tényleges mély meggyökeresedett hitet közvetít abban, amit ő példáz. Kimutatható bevásárlás arra, amit valóban értékként tartanak abban, amit valójában tanítanak. A vezetés ugyanúgy. Hogyan lehet követni az egyént, ha nem lehet benne bízni abban, hogy a vezetőnek van keze arra, hogy hova vezetnek? A siker érdekében a vezetőnek rendíthetetlen meggyőződést kell irányítania az irányítottaktól. Ki más vezethette volna az Egyesült Államokat a történelem ilyen döntő pillanatában, mint egy Ábrahám nevű férfi? Hogyan szerezhet győzelmet a D-Day, ha senki sem bízott Eisenhowerben? Mindez elég intuitívnak és nyilvánvalónak tűnik számomra.
A felfedezés árnyéka
Míg e személyek példáiból tanultam, a sikeres vezetés továbbra is egyedülállónak tűnt minden egyes sikeres vezetőnél, akit megfigyeltem. Számomra az egyik legkézenfekvőbb tulajdonság az volt, hogy e sikeres vezetők mindegyike a várt példát mutatta, nem pedig cselekvéseket irányított. Gyakran láttam olyan személyeket, akiket befektettek az általuk vezetett személyekbe, hasonlóan azokhoz a vezetőkhöz az Undercover Boss minden egyes részének végén, amelyet néztem. Mégsem tudtam valami következetes dolgot feltárni a vezetők mindegyike között. Néhány „sikeresnek” titulált vezető nem mutatta ugyanazokat a tulajdonságokat, mint mások, mégis egyformán tekintették őket sikeresnek. Olyan volt, mintha valamiféle benyomást látnék, de ezt a benyomást nem tudtam szilárd formába hozni.
Intuitíven tudtam a vezetésről, de képtelen voltam ezt az ismeretet megismételhető egyenletgé formálni. Amikor elértem az MBA-t, egyre többet kezdtem el tanulmányozni a vezetői vonásokról és stílusokról. Hirtelen ezek az árnyékok kezdtek meghatározóbb formát ölteni, amelyet valójában meg tudtam fogni, boncolgatni és megérteni. Ennek a felfedezésnek a kulcsa az volt, hogy látta, hogy olyan sokféle stílus létezik, például az építészet, és egyetlen stílus sem „helyes”. Fogalmam sem volt, hogy a vezetés témája akkora mélységű, hogy számszerűsíthető és ésszerűsíthető legyen. Ezek az eszközök nem kerülhetnék el sokkal tovább, mivel más eszközöket szereztem, amelyek lehetővé tennék számomra a téma jóval nagyobb elemzését, mint korábban tudtam. Ahogy tovább tanultam és tanultam,Sokkal ügyesebb lettem a minták és vonások felismerésében, amelyek lehetővé tették számomra, hogy ezeket folyékony ötletekké és koncepciókká formáljam.
Ennek nagy része elhitette velem, hogy sokféle stílus létezik a „sikeres” vezető kinézetének meghatározásához, és ezekből a szempontokból nyugszik a siker meghatározása. Úgy gondolom, hogy ennek a stílusnak az elsöprő eleme egyenesen az ember értékein és etikai álláspontjain nyugszik, amelyek az illető hitrendszerén alapulnak. Ahhoz, hogy ezt meg lehessen számszerűsíteni, az embernek meg kell kezdenie meghatározni és megérteni, hogy kik ők és mi az alapvető meggyőződésük. Ez számos forráson keresztül megtalálható, az egyik eszköz, amelyet számomra különösen hasznosnak találtam, a Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI) volt. Ez egy négybetűs megnevezés, amely képet ad arról, hogy a személyiséged mit mond rólad. A tesztet ezen a weboldalon teheti meg. Az eredmény négy fő személyiségterületet választ két szélsőség, azazextrovertált (E) / introvertált (I), érzékelés (S) / megérzés (N), gondolkodás (T) / érzés (F) és megítélés (J) / észlelés (P). Miután létrehozta az MBTI-t, tanulmányozhatja, hogy megismerje önmagát, értékeit stb. Az elmúlt mintegy 15 évben háromszor vettem ezt a tesztet, minden alkalommal ugyanazokkal az eredményekkel, ESTJ.
Egyetemi munkám során etikai órára jártam. Megértettem, hogy nem követhetek következményes etikát, mivel ez megkövetelte, hogy „tudjam”, mi a legjobb a többség számára, beleértve a jövőt is. Mivel mindig is úgy gondoltam, hogy az ilyen típusú teljes ismeret nem érhető el, úgy döntöttem, hogy nem becsapom magam azzal, hogy aláírom ezt az etikai alapelvet. Kant szabályszabályon alapuló etikáját sokkal inkább megtaláltam abban, hogy ki és mi vagyok, de egyszerűen nem tudtam eladni magam Kant 100% -os előfizetéséhez, mivel ez soha nem foglalkozott a szabályalapú etikám okaival. Aztán megtudtam Kant elméletének, az Isteni parancsolatnak egy kis bővítését. Ott volt, pontosan én. A szabályokon alapuló etikára való feliratkozásom hitemben gyökerezik, semmi másban. Majdnem két évvel később, amikor az MBA-m végéhez értem, felfedeztem az etikám és az MBTI közötti kapcsolatot.Az egyik utolsó MBA-osztályom dolgozatának kutatása közben tapasztaltam, hogy azok, akik MBTI-jükben „ST” -tel rendelkeznek, erősen hajlamosak a nagyrészt strukturált és elvek szerinti etikai magatartásra. Míg sokáig tudtam, hogy ki vagyok, elképesztő volt látni, hogy néhány ok, amelyet felismertem, valójában más érveléssel azonosítható.
Formanyomtatvány
Ha valaki tudja, hová kell keresnie, az összegyűjtött információ óriási lehet. Próbáljon beírni „vezetői stílusokat” a Google-be, 14,1 millió eredménnyel járt, amikor megcsináltam. Lehetetlen felsorolni az összes „stílust”, de itt felvázolok néhányat a különböző weboldalakról:
Autokratikus vezető - Főnök központú, minden döntést meghoz.
Demokratikus vezető - bevonja a beosztottakat a döntéshozatalba.
Stratégiai vezető - Egy vezető lényegében vezetőként.
Transzformációs vezető - Változás kezdeményezése a szervezetben.
Csapatvezető - A szervezet tagjainak szívével és elméjével dolgozik.
Kultúrák közötti vezető - multikulturális szervezeteket vezet.
Könnyítő vezető - Nagyon függ a méréstől és az eredményektől.
Laissez-faire Leader - Vezetést ad az alkalmazottaknak.
Tranzakciós vezető - A status quo fenntartása vagy folytatása.
Coaching Leader - tanítja és felügyeli a követőket.
Karizmatikus vezető - A követők értékeinek és meggyőződésének átalakítását vonja maga után.
Visionary Leader - Az eredményeket emberekkel és azokon keresztül érik el.
Hiteles vezető - Minden szempontból hű önmagához.
Szolgavezér - Először a szolga, a mások szolgálatában tanúsított magatartásban.
Etikai vezető - Az integritás útját, a közjó iránti elkötelezettséget foglalja magában.
Bürokratikus vezető - szigorúan betartja a szabályokat.
Az egyik dolog, ami megnehezítette számomra a vezetők típusainak felismerését, akik mentoráltak, az az, hogy felfedeztem, mint minden dolog esetében, minden ember nem egyedülálló stílusból áll. Általában több stílus konglomerációja. Úgy gondolom, hogy egynél több stílus képezi azt a típusú vezetőt, akivé válsz. Úgy gondolom, hogy ez igaz, mert a legtöbb ember nem egyenesen lefelé haladó típusú ember, csak nézze meg az MBTI kategóriákat. Például, bár nagyrészt szabályalapú etikus vagyok, időnként következményi szemszögből láthatom a helyzeteket, senki sem áll teljes egészében egyik vagy másik stílusból, attribútumból / témából.A legfontosabb annak meghatározása, hogy melyik (ek) felé hajlik hajlamos, és hogy hogyan lépnek kapcsolatba a többiekkel, ami formálja Önt egy egyedülálló vezetőtípussá, hasonlóan a közgazdaságtan monopólium-versenypiacához.
Amint elkezdi felismerni a vezetőtípust, akkor stratégiailag meg kell értenie, hogyan lehet ezt a legjobban integrálni a szervezeten belül a szervezet sikeressége érdekében, és így megszerezni, legalábbis észlelésben, hogy Ön sikeres vezető. Például, ha látomásvezető vagy, akkor hadnagyokkal kell körülvenned magad, akik könnyebb vezetők, ha a szervezet elvárásai méréseken és eredményeken alapulnak. Intésem az, hogy ne essek csapdába azzal a gondolattal, hogy legfelsõbb vezetõként senkinek sem felelsz, mert ez nem állhat távolabb az igazságtól. Még a legnagyobb vállalat vezérigazgatója is elszámoltatható a társaság igazgatósága előtt. Ha a Testület irányt ad, csak egy bolond figyelmen kívül hagyja, hogy más irányba megy, és elvárja, hogy megtartsa a munkát.Mindenki mindig másnak tartozik elszámolással. Mindig!
Az MBTI-hez hasonlóan Önnek is fel kell mérnie, milyen tendenciái vannak vezetőként. Én, mint mindenki más, valamikor az autokratikus vezetőnél dolgoztam. Ismeri azt a típusú hozzáállást, hogy "ez a hely nélkülem nem élhet túl" Ahogy látom, az ilyen típusú vezető problémája egy kérdésre vezethető vissza, ha Ön annyira nélkülözhetetlen, hogyan léphet előbbre? Ezt a vezetőtípust látom progressziójuk végén. Eljutottál idáig, de aztán a saját eszközeid következtében stagnál. Van ennek értelme mindenki másnak, vagy hiányzik valami?
Az egyik legkritikusabb vezetőkiválasztási hiba, amelyet egy vezető elkövethet, az, hogy kiválasztják azokat, akik alattad vezetnek. Gyakran ez a válogatás Péter elvének közvetlen eredménye, egy olyan koncepció, amelyről egy korábbi cikkemben írtam. Peter elve vagy lemorzsolódása lehet a legrosszabb a vezető kiválasztási módszere számára, mivel nem biztosítja, hogy a kiválasztott vezető rendelkezzen a szükséges vezetői eszközökkel. Ha valaki egy létező szervezetbe kerül, elengedhetetlen, hogy minden kulcsembert „interjúval” megkérdezzenek arról a feladatról, amelyen részt vesz. Ez lehetővé teszi az új vezető számára, hogy megbizonyosodjon arról, hogy minden ember képes betölteni azt a pozícióját, amelyben van. Ne fogadja el az egyén csak azért, mert betölti az aktuális pozíciót, győződjön meg arról, hogy valóban képes-e megfelelni a pozíció követelményeinek.Ügyeljen arra, hogy minden egyes személy kiválasztja az új bérlet kiválasztási követelményeit. Ez különösen akkor érvényes, ha megnézzük az akciókat. Felvennél valakit, akinek kevés vagy egyáltalán nincs tapasztalata a pozícióra? Ha nem, akkor ne népszerűsítsen valakit, és ne rendeljen hozzá olyan feladatot, amelynek kevés vagy egyáltalán nincs tapasztalata a szerep vagy feladat végrehajtásában.
Temperamentum - figyelmen kívül hagyott tulajdonság a vezető kiválasztásában
Az, hogy egy személy mindent elmondhat a widget elkészítéséről, még nem jelenti azt, hogy képesek egy widgetet létrehozó szervezet vezetésére. Az egyik legnagyobb panasz, amelyet karrierem során tapasztaltam a vezetőkkel kapcsolatban, az, hogy nincs idejük a személyzetre, nem törődnek velük, stb. Ismerős ez neked? Tapasztalt már ilyet? Úgy gondolom, hogy ez gyakran inkább a döntésükből fakad. Ha valakinek mindig emlékeztetnie kell mindenkit arra, hogy „nyitott ajtó” politikával rendelkezik, akkor megkérdezem? Ha a szabályzat valóban létezik, miért kellene emlékeztetnie bárkit arra, hogy létezik ilyen irányelv?
Úgy gondolom, hogy ez egy olyan koncepcióra vezethető vissza, hogy több méhet lehet fogni mézzel, mint ecettel. Ha megnézzük a történelem összes vezetőjét, akkor kezdjük meg a vezetést, amelynek el kell ragadnia és inspirálnia kell követőit. Nem számít, mit tettek vezetőként, ez egy közös kezdet, pl. Abraham Lincoln, John F. Kennedy, ifjabb Martin Luther King, Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Nem számít, milyen megtisztelő vagy aljas célkitűzéseik voltak, mindannyian egy követő csoport magával ragadásával és inspirálásával kezdtek. Ez a vezetés alapja. Nem számít a vezetési stílusod, úgy gondolom, hogy mindez teljesen haszontalan, ha nem tudsz megragadni egy követőt. Azt hiszem, ez csak a sötét és a világos. Nincsenek követőid, soha nem leszel vezető. A mai világban néhány vezetőnek van egy fogvatartottja, azaz üzleti vezetője,de ha nem inspirálják és el nem ragadják a követőket, csak a követők megdőléséhez vezet ebben a fogságban élő követő környezetben.
Úgy gondolom, hogy ez nem különbözik egyetlen szervezetnél sem, legyen az állami szektor, magánszektor, non-profit szervezet vagy nem kormányzati szervezet (NGO). Tehát, ha vezető akarsz lenni, az a kérdés, hogy milyen lesz a temperamentumod, amikor vezetsz. Azt javaslom, hogy nézze meg személyiségjegyeit, és ezt használja kiindulásként. Ha vezetővé válva megpróbál valaki más lenni, akkor azt gondolom, hogy végül összeütközésbe kerül a kivetíteni kívánt vezetővel és azzal, akivel vagy, és ezt önmagában kimerítőnek látom. Azt is látom, hogy ez potenciális hosszú távú probléma, amikor a követők kétoldalúnak vagy elhanyagoltnak látják vezetőként. A vezetőnek nagyon érzékenynek kell lennie a használt szavakra, mivel a legtöbb mindig nagyított, pozitív vagy negatív lesz, de különösen a negatív.
A jó temperamentumú vezetőnek soha nem szabad azt mondania beosztottjának, hogy nem szereti, ha telefonhívást kap az ügyféltől. Ez azt jelenti az alárendelt számára, hogy a vezető nem gondolja, hogy a beosztott törődik azzal, ha az ügyfél felhívja a vezetőt, vagy nem kompetens a munkáját végezni. Mennyi ihletet nyújt ez a beosztottnak? A vezetőt nem szabad kötelezni arra, hogy mindent tudjon. A közhiedelemmel ellentétben a tudatlanság nem gyengeség. A hülyeséggel ellentétben a tudatlanságra mindig van megoldás. Egy nagyszerű vezető tudással ellensúlyozza a tudatlanságot, általában más által birtokolt tudással.
Emlékszem, legalább néhány MBA-kurzusomon megvitattam a munkakörnyezet politikáját. Ez nem a teljesítmény, hanem a vezetés kegyének megszerzése. Mindig van és mindig ellenzem az irodában a politikát. Végül bármely szervezet sikere valamiféle alsó soron, számszerűsíthető teljesítményértéken alapul, akkor a szervezetben mindenkinek ugyanarra a mértékre kell törekednie. Ha egy munkatárs tesz valamit azért, hogy a vezető kegyelmet szerezzen, ami más munkatársakat egy szint nélküli játéktérbe helyez, és potenciálisan csökkenti a szervezet hatékonyságát, az kevésbé hatékony és eredményes eredményhez vezet, ha nem is egyenesen kudarchoz. A vezető felelőssége megakadályozni ennek kialakulását.
Vezetői feladatok
Számomra van egy nagyon mélyreható kijelentés, amely valóban egy irányelvet tartalmaz minden vezető számára, Stan Lee-től származik az Amazing Fantasy # 15-ből: „nagy erővel nagy felelősséggel jár”. Az első dolog, amit minden vezetőnek lényének legmélyebb részén el kell ismernie, az az, hogy teljesen minden, amit tesz, hatással van a beosztottakra, és a követők és a nem követők egyaránt elemzik majd őket. A vezető olyan hatalmi helyzetben van, amelyet könnyen vissza lehet élni. Szikla alatt kellett volna élnie, hogy ne legyen tisztában Hollywoodban a közelmúltban felhozott vádakkal, amelyek a vélt hatalmi és vezető pozícióban lévő személyek szexuális zaklatásáról és bántalmazásáról szóltak. Ezek az események akkor fordulnak elő, amikor a vezetőknek nincsenek határai a megengedhető magatartás szempontjából. Ezek olyan vezetők, akik más mércét állítanak maguknak, mint mások,azt a nagy kettős mércét, amelyet annyira megismertünk.
Függetlenül attól, hogy Ön milyen szintű vezetésben van, természeténél fogva a vezető egyensúlyhiányos állapotú. Ezt a kiegyensúlyozatlanságot szorosan figyelni kell, hogy ne sértsünk másokat, ez a vezető feladata. Nagyon könnyen lehet, hogy a vezető szándékosan vagy akaratlanul kihasználja ezt. Azok a vezetők, akik óvatlanok ettől a vélt hatalomtól, általában a média vagy a bűnüldöző szervek figyelmébe kerülnek. Egyiknek sem lesz pozitív eredménye a vezető hírnevében.
Ez természetesen nem korlátozódik a szexuális típusú helyzetekre és állításokra, hanem az alapvető etikai típusú helyzetekre. Vegyük például a legutóbbi banki kérdéseket a hitelszámlák nyitására az ügyfél tudta nélkül, vagy a jelzálogfeltételek újraszervezését. Nagyon kíváncsi voltam, hogy egy banknak problémái voltak a számlák terhelésének átrendezésével, hogy több folyószámlahitel-díjat szerezzenek ezekről a számlákról, csak azért, hogy néhány másik bank ne változtassa meg politikáját ugyanazon akciók miatt, csak később ragadjanak meg ugyanazon nyilvánosság előtt. értesítés. Miért nem változik az összes bank, amint meglátják az egy bank baját?
Gyakran azt gondolom, hogy sokszor a vezető fenntartja a jelenlegi irányvonalat, amelyről tudják, hogy nem kívánatos irányba mutat, mert az a vezető nem hajlandó elismerni az esetleges tévedést, ha elkezdi ezt a tanfolyamot. Biztosíthatom Önöket, hogy a pálya mielőbbi megváltoztatása megment benneteket attól, hogy még inkább enyhíteniük kell. Mindig a legjobb, ha azonnal beismered, hogy kitűztél egy pályát, mintsem megpróbálnál kijavítani egy olyan pályát, amelyen túl sokáig jártál. Pályafutásom elején az Építész, akinek dolgoztam, olyan házat tervezett, amelynek szöge nagyon furcsa volt, az építkezésnél nem használtak semmiféle „szokásos” szöget. Az alapot nem megfelelő szögre öntötték, és a falak mind erre a helytelen szögre voltak felállítva. A belső falak kirakásakor értesítést kaptunk egy problémáról.Ezt a helytelen szöget miatt a ház teljes szárnyát át kellett tervezni, és az építkezés messze korrekt. Biztos vagyok abban, hogy a tömb építésénél valakinek észre kellett vennie, hogy valami nem stimmel, amikor vágják a tömböket, de senkinek nem jutott eszébe tájékoztatni minket vagy ellenőrizni az épület méreteit.
A vezető tulajdonságai
Számos tulajdonság vezetõként játszik szerepet. A nagy vezetőnek arra kell törekednie, hogy magával ragadja és inspirálja a követőket, ez messze túlmutat azon, hogy „tetszik”. Nem minden döntés tetszeni fog, de bizalmat kell kelteni egy olyan vezetőnek, aki képes „összeszedni a csapatokat”, hogy lemaradjon minden döntésről. Bíróként gyorsan megtudtam, hogy egy játék végén az ottani emberek fele boldogtalan lesz. Ez tükrözi a jól nevezett játékot. A játékvezetőnek meg kell értenie, hogyan engedélyezheti a játék folytatását, hogy ne befolyásolja a játék kimenetelét, ugyanakkor meg kell őriznie az irányítást a forró fejek és a játékosok sérülésének megelőzése érdekében. A labdapályán az edző / irányító vezeti a csapatokat, de a játékvezető a mezőnyben. A játék sikeres lebonyolításához egyensúly szükséges mindhárom vezető között.
Gyakran, amikor vezetői szerepe növekszik és előmozdul, meg kell engednie magának, hogy újra elképzelje azt, amit lát. Például nagyon hosszú távú edzőként és játékosként mindig a tisztességesség kérdésének tekintettem és tartottam a fedélzeti légy szabályt. Miután játékvezető lettem, újfent elképzeltem a beltéri légyszabályt, mint biztonsági kérdést, különösen a labdajáték alacsonyabb rekreációs szintjeinél. Bíróként láttam, hogy hányszor dobnak el egy labdát a belterületen kevesebb, mint a fő bajnokság irányításával, így a golyók fejről pattanásának megakadályozása nagyszerű ok volt erre a szabályra emlékezni. Tehát össze kellett békülnöm magammal, melyik nézet volt „helyes”, a fedélzeti légy-szabály tisztességességi vagy biztonsági szabály volt-e? Rájöttem, hogy rossz kérdést tettem fel magamnak. Talán nem „választ” kellett keresni, hanem megoldást,visszatérve az építészet gyökereihez. Végül is mindkét észlelés ugyanazt az eredményt hozta létre? Az ember biztosan vitathatja mindkettőt.
A vezetőnek a beosztottak bizalmával kell rendelkeznie, döntéseket kell hoznia, és képesnek kell lennie a szervezet előrehaladására. A vezetés nem arról szól, hogy feltétlenül az utam legyen, hanem a szervezet irányainak elmozdítása abba az irányba, amely megfelel a szervezet igazgatóinak céljaival. Azzal, hogy a szervezet igazgatói örülnek, a vezető megtarthatja vezetői feladatukat.
A jó vezető egyik kulcsa a döntéshozatal. A döntések lépésről-lépésre történő folyamata így nézhet ki:
A lehetséges megoldások / lehetőségek felsorolása
Időskála meghatározása és annak eldöntése, ki a felelős a döntésért
Információgyűjtés
A kockázatok mérlegelése
Értékekről való döntés
Az előnyök és hátrányok mérlegelése
A döntés meghozatala
A jó vezetőnek nem szabad úgy éreznie, hogy köteles minden döntést meghozni, ha a kiegészítő erősségekkel rendelkező emberekkel körülveszi a legjobb eredményt. Hogyan hozhat döntést az a vezető, aki nagyon kevéssé becsüli le a nagyon technikai kérdéseket? Azáltal, hogy nagyon megbízható hadnagy rendelkezik ilyen technikai megértéssel és bízik az adott hadnagy által adott tanácsokban. Eljutnék odáig, hogy azt mondjam, hogy ennek KELL legyen implicit bizalom, ne „bízzon, de igazoljon” megközelítés, ami a legkevésbé sem jelent semmiféle bizalom helyzetét. Ezt a vonalat először egy politikai indíttatású megfogalmazásként fogalmazták meg, amely a bizalom illúzióját akarta biztosítani, miközben valójában egyáltalán nem bízott. A legfontosabb kulcs, amit felfedeztem, az volt, hogy a legjobb segédedző az új dobás volt, de megértette azt a stratégiai szempontot, hogy az illető képes legyen végrehajtani az általam kidolgozott játékterveket. Számomra ez dobóedző lenne. Soha nem voltam a halmon, ezért szükségem van valakire, aki segíthet a dobóknak, de aztán felfoghatja azt is, hogy ez a játék nem biztos, hogy olyan fontos, mint a következő néhány meccsen zajló rájátszás.
Abban a hadnagy (ok) ban kell elég megbízni, hogy jöjjenek, és „felcsaphassanak a fej mellett”, hogy emlékeztessenek arra, hogy a jelenlegi irány irányítása legjobb esetben is kérdéses lehet. Ha ez a hadnagy jól megértette stratégiai irányomat, és rendelkezik képességekkel a stratégiai látáshoz, akkor sokkal könnyebbnek kell lennie, ha az egészet a siker felé terelik. Be kell vásárolniuk azokat az etikai értékeket is, amelyek nálad vannak, amelyeket aztán továbbítanak a szervezet egészében. Ha ön mint vezető be akarja nevelni, hogy nem lesz „csalás”, mindenki más elfogadja ezt az értéket. Nézze meg a korábban említett banki problémákat. Ha a felügyelők valóban etikai értékkel bírnának, és ezzel élnének, ellentétben azzal a „csalással” (az új számlák hamis nyitásával), a beosztottak is rátapadnának erre az értékre.A kérdést soha nem közvetítették volna a szervezet egészében. Ha a vezető kitart a „minden áron nyer” érték mellett, akkor a beosztottak elfogadható cselekvésnek találják a PED-ek használatát. Az értékek a vezetőtől indulnak és lefelé áramlanak, nem csak megjelennek.
A sportolás egy dolgot tanított meg az életről, minden vezető végül nem lesz ott, így ha a vezető örökséget akar hagyni, akkor azt egy fenntartható szervezetben kell hagyni. Az erős, magabiztos vezetőnek nem szabad félnie egy tehetségesebb vagy képességesebb fiataltól, hanem fel kell ölelnie ezt a fiatalt, mint eszközt a vezető örökségének folytatásához.
Csak amikor elkezdtem az MBA-programot, hallottam valaha Peter Druckerről, de miután elolvastam az első írását, meglepődtem az éleslátásában és a futurisztikus megközelítésében. Képes volt meglátni, hogy merre halad a szervezet jelenlegi útja, megjósolva az adott út legvalószínűbb kimenetelét, majd képes volt irányítani a szervezetet egy olyan tanfolyamra, amelynek sokkal kedvezőbb jövőbeli eredménye lesz. A hatékony vezetőkről szóló cikkében Mr. Drucker azt írta, hogy nyolc gyakorlatot követtek a hatékony vezetők. Ők:
Megkérdezték: "Mit kell tenni?"
Megkérdezték: "Mi a jó a vállalkozás számára?"
Akcióterveket dolgoztak ki.
Felelősséget vállaltak a döntésekért.
Felelősséget vállaltak a kommunikációért.
Inkább a lehetőségekre koncentráltak, mint a problémákra.
Produktív értekezleteket vezettek.
Azt hitték, hogy inkább "mi", nem pedig "én".
Drucker úr azt írta, hogy az első gyakorlat az volt, hogy megkérdezték, hogy „mit kell tenni?”, Nem pedig, hogy „mit akarok csinálni?” Az a vezető, aki az első napon bejön és irányt rajzol, anélkül, hogy értékelné a keze ügyében lévő erőforrásokat, valószínűleg egy olyan útra vezetheti a szervezetet, amelyre nagy növekvő fájdalmakra lesz szükség, és akár a kudarc útjára is állíthatja. A vezetői szerepre adott interjúban egyszer megkérdezték tőlem: "Mit tenne az első két hétben, miután idejött?" Az első gondolatom az volt, hogy mit ért két hét alatt, ez nem elég idő semmire. Azt hittem volna, hogy a feltett kérdés hosszú távú gondolkodási képességeim bemutatására az első hat hónapban vagy évben lett volna, de a kérdés két hét volt. Amikor a rövid időkeretet néztem, az egyetlen gondolat jutott eszembe, hogy felmérjem a rendelkezésemre álló erőforrásokat.Ki kell derítenem a személyzetem minden egyes személyét, hogy ezeknek az embereknek milyen képességei vannak, és milyen erősségei és milyen tulajdonságai vannak ezeknek az embereknek. Csak ezután kezdhettem el feltérképezni, mit tehetnénk. Ha bármi mást tennék, megkockáztathatja az egész szervezetet az előre meghatározott utamon, hogy fogalmam sincs, hogy rendelkezem-e megfelelő erőforrásokkal, vagy ez előnyös-e a szervezet számára. Ez illeszkedik Mr. Drucker hatékony vezetői elképzeléséhez. Kijelenti, hogy a hatékony vezető egyszerre kettőnél több feladattal nem foglalkozik. Az eredeti kiemelt feladat elvégzése után a tényleges vezető nem lép át a második feladatra, hanem azt kérdezi, hogy „Mit kell most tenni?”, Ami általában új és eltérő prioritások halmazát eredményezi.és milyen erősségei és hasonlóságai voltak azoknak az embereknek. Csak ezután kezdhettem el feltérképezni, mit tehetnénk. Ha bármi mást tennék, megkockáztathatja az egész szervezetet az előre meghatározott utamon, hogy fogalmam sincs, hogy rendelkezem-e megfelelő erőforrásokkal, vagy ez előnyös-e a szervezet számára. Ez illeszkedik Mr. Drucker hatékony vezetői elképzeléséhez. Kijelenti, hogy a hatékony vezető egyszerre kettőnél több feladattal nem foglalkozik. Az eredeti kiemelt feladat elvégzése után a tényleges vezető nem lép át a második feladatra, hanem azt kérdezi, hogy „Mit kell most tenni?”, Ami általában új és eltérő prioritások halmazát eredményezi.és milyen erősségei és hasonlóságai voltak azoknak az embereknek. Csak ezután kezdhettem el feltérképezni, mit tehetnénk. Ha bármi mást tennék, megkockáztathatja az egész szervezetet az előre meghatározott utamon, hogy fogalmam sincs, hogy rendelkezem-e megfelelő erőforrásokkal, vagy ez előnyös-e a szervezet számára. Ez illeszkedik Mr. Drucker hatékony vezetői elképzeléséhez. Kijelenti, hogy a hatékony vezető egyszerre kettőnél több feladattal nem foglalkozik. Az eredeti kiemelt feladat elvégzése után a tényleges vezető nem lép át a második feladatra, hanem azt kérdezi, hogy „Mit kell most tenni?”, Ami általában új és eltérő prioritások halmazát eredményezi.hogy fogalmam sem volt, hogy rendelkezem-e a megfelelő erőforrásokkal, vagy ez előnyös-e a szervezet számára. Ez illeszkedik Mr. Drucker hatékony vezetői elképzeléséhez. Kijelenti, hogy a hatékony vezető egyszerre kettőnél több feladattal nem foglalkozik. Az eredeti kiemelt feladat elvégzése után a tényleges vezető nem lép át a második feladatra, hanem azt kérdezi, hogy „Mit kell most tenni?”, Ami általában új és eltérő prioritások halmazát eredményezi.hogy fogalmam sem volt, hogy rendelkezem-e a megfelelő erőforrásokkal, vagy ez előnyös-e a szervezet számára. Ez illeszkedik Mr. Drucker hatékony vezetői elképzeléséhez. Kijelenti, hogy a hatékony vezető egyszerre kettőnél több feladattal nem foglalkozik. Az eredeti kiemelt feladat elvégzése után a tényleges vezető nem lép át a második feladatra, hanem azt kérdezi, hogy „Mit kell most tenni?”, Ami általában új és eltérő prioritások halmazát eredményezi.ami általában új és eltérő prioritások halmazát eredményezi.ami általában új és eltérő prioritások halmazát eredményezi.
Azt is olvastam, hogy Thomas Edison valóban arra késztette az állásjelölteket, hogy egy tál levessel próbálkozzanak, mielőtt felveszik őket. Miért tenné Edison egy ilyen cselekedetet? Megkóstolta, hogy a jelölt sózzon vagy borsozzon a leveshez. Akik ezt tették, elveszítették minden esélyüket arra, hogy felvegyék őket. Edison oka az volt, hogy azok, akik sót vagy borsot adtak a leves megkóstolása előtt, feltételezéseket tettek, és a feltételezéseket innovációs gyilkosnak tekinti. Csak azokat akarta felvenni, amelyek a leginnovatívabbak lennének.
Chad Knaus, a NASCA Sprint Kupa hatszoros legénységfőnöke, Jimmie Johnson elmondta, hogy egy interjú után mindig elindította a jelölteket az autójukhoz. Nem azért, hogy lássák, új vagy drága autójuk van-e, hanem hogy vannak-e édességcsomagolók az üléseken, hogy az autó tiszta-e és jól karbantartott-e, mert úgy gondolta, hogy ha nem a cuccokkal fogsz gondoskodni, nem fogsz gondoskodni a mieinkről ”. Milyen típusú vezetőknek hangzanak ezek?
MBA-programom során többször megvitattuk azt a cselekedetet, amelyet néhány új vezetés azonnal megtisztít a régi személyzet házától, amikor hatalomra kerülnek. Hevesen elleneztem a koncepciót, láttam a karrierem során. Azt állítottam, hogy az intézményi tudás azonnali elvesztése teljesen elfogadhatatlan. Sosem vettem észre, hogy ez a szervezet kultúrájának megváltoztatásának eszköze lehet. Megértettem és elfogadom azonban, hogy ez néha szükséges lépés lehet a szervezet fenntarthatóságához, de ez még mindig nem lehet automatikus cselekedet. Ennek a cselekedetnek a lelkiismeretről és a határozott gondolkodásból kell származnia, nem pedig térdhajlással az új tekintély megszerzéséhez.
Az autokratikus vezető olyan embereket választhat, akik nem működnek együtt jól, de azért, mert ragaszkodnak ahhoz, hogy mindent rajtuk keresztül vezessenek vezetőként, ezeknek az embereknek soha nincs jelentős kapcsolatuk egymással, és a szervezet fut. Amikor az autokratikus vezető távozik, semmi sem működik, mert ezek az egyének nem tudnak együtt dolgozni. Ez a csapatmunka soha nem volt része a szervezet kultúrájának. Ha ez évek óta hosszú vagy évtized (ek) ben a kultúra annyira beágyazódott, hogy a ház takarítása lehet az egyetlen lehetőség a szervezeti változásra a kultúrában.
A vezető felelőssége látniami körülöttük zajlik, nem csak körülnézni. Ennek a jövőképnek nem csak arra kell összpontosítania, ami éppen velük szomszédságában történik, hanem arra is, hogy ez hogyan befolyásolja vagy befolyásolja a jövőbeni eseményeket. A következetesség a kulcs. Ez nem azt jelenti, hogy soha nem szabad megváltoztatni a tanfolyamot, a tudás halmozódik, és amint a tudás és a megértés gyarapodik, néha a jelenleg tartott tanfolyamok és ideológiák helytelenné vagy nemkívánatos utakká válhatnak, mert elavultak vagy elavultak, nemcsak attól, hogy „ rossz ”szükségszerűen. Egy nagyszerű vezető felismeri a tanfolyam korrekciójának szükségességét, és hamarabb elkészíti, mint mások. A nagy vezetőnek mindig fel kell ismernie, hogy az információk mindig a teljesség állapotában vannak. Amint az információ teljesebbé válik, nyilvánvalóbbá válik a tanfolyam korrekciójának szükségessége.A nagy vezető nem fog habozni ilyen tanfolyam-korrekcióval, mert úgy tűnhet, hogy az eredeti döntés „téves” volt, egy nagyszerű vezető felismeri, hogy a legfrissebb információk megváltoztatták a döntéshozatali alap feltételeit, és ez az, ami megköveteli a pályaváltást. Ez nem a kudarc beismerése, hanem az, hogy az információ teljesebbé vált. Egy nagyszerű vezető nem fog térdre rúgni, de mérlegelni fogja a lehetőségeket a jövőbeni következményekkel kapcsolatban.beismerés, hogy az információ teljesebbé vált. Egy nagyszerű vezető nem fog térdre rúgni, de mérlegelni fogja a lehetőségeket a jövőbeni következményekkel kapcsolatban.beismerés, hogy az információ teljesebbé vált. Egy nagyszerű vezető nem fog térdre rúgni, de mérlegelni fogja a lehetőségeket a jövőbeni következményekkel kapcsolatban.
Ez akár felvételi és előléptetési döntések formájában is megjelenhet. Gyakran megnézzük azt a feladatot, amelyet valaki éppen végez, és mivel feljebb tudnám lépni a következő feladatra, számíthatok arra, hogy mások is ezt fogják tenni. Ez nem mindig igaz. Ne várja el, hogy mások ugyanolyan kritikus gondolkodású és stratégiai néző képességekkel rendelkezzenek, mint amilyen Ön rendelkezik. Ha valaki olyan helyzetbe kerül, amelyben fellendül, akkor a vezető felelőssége, hogy kivegye őket egy kudarc állapotából, és visszahozza őket egy olyan környezetbe, amelyben sikeresek lehetnek. Az alárendelt kudarca valószínűleg a felelőssége. a vezető, mint a beosztott, a vezető feladata a feladatok átruházása, és ha valaki nem képes a delegált feladatban működni,akkor változtatni kell, hogy az egyén és a keletkezés ne okozzon helyrehozhatatlan kárt. Új előléptetés vagy előléptetés esetén a vezetőnek meg kell határoznia az időkeret elvárásait, hogy az illető teljes mértékben beilleszkedjen az új szerepbe. Ha az adott időkereten belül nincs teljes integráció ebbe a szerepbe, akkor értékelésre van szükség annak megértéséhez, hogy miért nincs teljes integráció, és minden, ami körülveszi, a vezető felelőssége. Ez nem kudarc, csupán egy értékelés / jóslat, amely nem a tervek szerint alakult. Ez a személy még mindig értékes lehet a szervezet számára, csak nem abban a szerepben, és ezt a vezetőnek ki kell találnia.Ha az adott időkereten belül nincs teljes integráció ebbe a szerepbe, akkor értékelésre van szükség annak megértéséhez, hogy miért nincs teljes integráció, és minden, ami körülveszi, a vezető felelőssége. Ez nem kudarc, csupán egy értékelés / jóslat, amely nem a tervek szerint alakult. Ez a személy még mindig értékes lehet a szervezet számára, csak nem abban a szerepben, és ezt a vezetőnek ki kell találnia.Ha az adott időkereten belül nincs teljes integráció ebbe a szerepbe, akkor értékelésre van szükség annak megértéséhez, hogy miért nincs teljes integráció, és minden, ami körülveszi, a vezető felelőssége. Ez nem kudarc, csupán egy értékelés / jóslat, amely nem a tervek szerint alakult. Ez a személy még mindig értékes lehet a szervezet számára, csak nem abban a szerepben, és ezt a vezetőnek ki kell találnia.
Ha egy vezető nem képes a másoktól elvárt korlátok között dolgozni, akkor talán itt az ideje új vezetőt találni, és azok, akik képesek megváltoztatni ezt a vezetést, felelősek azért, hogy ezt a változtatást a vezetésben elvégezzék. Az Egyesült Államok szövetségi kormánya és a legtöbb állam hasonló módon jön létre, van végrehajtó, törvényhozó és igazságügyi részlegük. Mindegyik egyenlő erővel rendelkezik az erőegyensúly érdekében. Sok évvel ezelőtt beszéltem egy jogalkotási részleg egy volt tagjával, és arról beszéltünk, hogy a törvényhozó részleget hogyan mentesítették a törvényes nyílt ülés törvényeinek betartása alól. A jogalkotási ág volt tagja kijelentette, hogy a törvényhozást mentesíteni kell, hogy elvégezhessék munkájukat. Felhívhatom BS-t !! Azt mondtam akkor és most is elmondom, ez tiszta hamisítatlan BS.Ha az átláthatóság olyan fontos, hogy az összes nyilvános ülés megfeleljen ezeknek a nyílt találkozási előírásoknak, akkor ezt a szabályt a jogalkotási ágra is és kivétel nélkül alkalmazni kell. Kettős mérce és összességében elfogadhatatlan, ha a költségvetést az éjszaka közepén elfogadják, és korlátozott bizottsági üléseket tartunk a közvélemény részvételére, ami szerintem nem más, mint a gyenge vezetés. Ha valaki azt a típusú hatalmat akarja, amely a politikai vezetéssel jár, akkor ennek a személynek képesnek kell lennie ellenállni az ezzel a pozícióval járó hőségnek és ellenőrzésnek, különben a közönségnek szívességet tesz, és nem csatlakozik az ilyen típusú közszolgálathoz.Kettős mérce és összességében elfogadhatatlan, ha a költségvetést az éjszaka közepén elfogadják, és korlátozott bizottsági üléseket tartunk a közvélemény részvételére, ami szerintem nem más, mint a gyenge vezetés. Ha valaki azt a típusú hatalmat akarja, amely a politikai vezetéssel jár, akkor ennek a személynek képesnek kell lennie ellenállni az ezzel a pozícióval járó hőségnek és ellenőrzésnek, különben a közönségnek szívességet tesz, és nem csatlakozik az ilyen típusú közszolgálathoz.Kettős mérce és összességében elfogadhatatlan, ha a költségvetést az éjszaka közepén elfogadják, és korlátozott bizottsági üléseket tartunk a közvélemény részvételére, ami szerintem nem más, mint a gyenge vezetés. Ha valaki azt a típusú hatalmat akarja, amely a politikai vezetéssel jár, akkor ennek a személynek képesnek kell lennie ellenállni az ezzel a pozícióval járó hőségnek és ellenőrzésnek, különben a közönségnek szívességet tesz, és nem csatlakozik az ilyen típusú közszolgálathoz.különben tegyen a közönségnek szívességet, és ne csatlakozzon az ilyen típusú közszolgáltatáshoz.különben tegyen a közönségnek szívességet, és ne csatlakozzon az ilyen típusú közszolgáltatáshoz.
Ha vezetsz - értsd meg, milyen típusú vezető vagy
Amint azt korábban elmondtam, bármilyen típusú vezetővé váljon, tegye egybevágóvá azt az embert, aki vagy. Ha karaktered különbözik attól a vezetőtípustól, amelyet másoknak szeretnél bemutatni, akkor ez a konfliktus lesz a vezető kudarcának alapja. Vezetési stílusának (stílusainak) meg kell alapozódnia abban, aki vagy, és az értékekben, amelyeket birtokolsz. Miután ezt elmondtam, és megnéztem a birtokomban lévő személyt, értékeket és személyiségjegyeket, olyan vezetővé fejlődtem, aki három fő vezetési stílust integrált a sajátomba. Hiteles és etikai vezető vagyok, és szolgálói vezető vagyok. Ha megnézed az MBTI-t, nagyon nyilvánvalóvá válik, hogy a vezetési stílusaim beleolvadnak ebbe a három fő típusba.
Ez nem azt jelenti, hogy 420 lábat tudok ütni vagy 350 lábat dobni, főleg, hogy most vagyok a 60 éves, de ez azt jelenti, hogy emlékszem, hogyan kell csinálni ezeket a dolgokat, és csak azt akarom, hogy a játékosaim törekedjenek ugyanazok a célok, mint fiatalabb koromban és játék közben. Ez nem azt jelenti, hogy minden fiatal építésztől elvárom, hogy tudja, amit tudok, csupán arra, hogy nyitottak legyenek arra, hogy megtanulják azt, amit most nem tudnak. Legyen kielégíthetetlen szomja és éhség a tudás iránt, akárcsak én.
A hadnagyok megválasztása kiemelten fontos a szervezet sikeréhez. Ezeknek a hadnagyoknak pontos adatokat kell szolgáltatniuk nekem, hogy meghozhassam azokat a döntéseket, amelyeket elvárnak tőlem. Nekem hallgatólagosan bizalommal kell lennem velük kapcsolatban, és tudnom kell, hogy ők támogatnak engem, nem próbálnak aláásni (szándékosan vagy akaratlanul) vezetőként. Tudomásul veszem, hogy nem ismerem az összes választ, és nem is próbálom azt ábrázolni, amit bárkinek is teszek. Hihetetlen erősségem van a kutatásban. Bármit találok bárhol, és ha igényes, az internet gazdag kutatási forrás lehet. Mindig ne feledje, csak azért, mert az interneten van, nem teszi helyessé, gondosan ellenőrizze a forrásokat. Én a szabályt használom, két forrás szájából meg kell erősíteni valamit. Ez két teljesen KÜLÖNBÖZŐ forrás.
A legfontosabb az, hogy tudd, milyen vezető vagy. Úgy döntöttem, hogy mélyen utánanézek annak, aki vagyok, különösen, amikor rájöttem, hogy a vezetésnek van egy képlete. Úgy döntök, hogy nem leszek népszerű, mivel elvárom, hogy az általam vezetett felek ne egyezzenek bele döntéseimmel, és minden egyes döntéshozatal során ennek az elégedetlen csoportnak a tagjait szeretném felváltani. Ez azt jelenti, hogy fenntartom az egyensúlyt a szervezet egészében. Már nem tartom szilárdan a korábbi ideológiákat, amelyekkel a múltban rendelkeztem, tudván, hogy ahogy növekszem a tudás (még az életkoromban is), koncepcióimnak is fejlődniük és fejlődniük kell. Így fejlődök emberként. Néha egy szervezet új vezetőjeként szükségem lehet legalább a kulcsszemélyzet cseréjére, hogy elmozdulhassak (a paradigmában különösképpen) egy új irányba, amelyet fel szeretnék térképezni. Ezt szándékosan meg kell kezdeni,és jól átgondolt a cselekvés meghozatala előtt, esetleg még egy időkerettel, mielőtt meghozná az ilyen intézkedéseket, annak érdekében, hogy lássa, a jelenlegi személyzet képes-e megbökni ebben az irányban.
Záró gondolatok
Az élet legtöbb dolgához hasonlóan nincs egy „válasz” arra, hogy néz ki egy nagyszerű vagy jó vezető, de sok olyan megoldás létezhet, amely jó vagy nagyszerű vezetővé válhat. Először is tudd meg, ki vagy, mielőtt vezetővé válnál. Használjon olyan eszközöket, mint az MBTI, az erősségek profilja és más személyiségteszt, hogy jobban megismerje gyengeségeit, különösen azért, hogy kiválassza a legjobb embereket, akik támogatják vezetését. Vessen hosszú távú képet vezetői helyzetéről. Igen, ha nélkülözhetetlenné teszed magad, az biztosíthat bizonyos szintű munkabiztonságot, de ennek az a mellékhatása is, hogy korlátozza az előléptetési lehetőségeket; elképzelhető, hogy ezen az úton halott munkává válik. Ne tévessze meg magát abban a hitben, hogy vezetőként mindent tudnia kell. Nem negatívum azt mondani, hogy „nem tudom” valamit. Biztos vagyok benne, hogy van még valaki, aki tudja,és valóban előnyös lenne, ha ez a személy vezetőként támogatna.
A vezetés nem mindig arról szól, hogy mindenki előtt legyen, néha a vezetők is támogató szerepet töltenek be. Volt egy pár korábbi ügyfelem, aki megjegyzést tett nekem, amelyet nagyon láttam. Azt mondták, vannak királyok, és vannak király-alkotók, én pedig király-alkotó voltam. Mindig ilyen gondolat volt bennem. Bár Ronald Reagan-nek tulajdonítottak egy adott idézetet, még soha nem találtam róla jelentést, amely valaha is ezt mondta volna, de még kevésbé találom mélynek és igaznak az idézetet. Az idézet: "Az ember bárhová mehet, ha nem érdekli, ki veszi fel a hitelt." Mindig gyártásorientált ember voltam, ezért számomra mindig is a legfontosabb feladat a munka elvégzése volt, ez csapatmunkát igényel.
Az 5. szszázadban Lao-Tzu azt írta: "A legmagasabb típusú uralkodó az, amelynek létezéséről az emberek alig tudnak." Ezt nagyon a szolga vezető típus erejéig találom, amit annyira vezetőként sugallok. Ha vezetőként erős értékeket csepegtet a szervezetben, a szervezet végül ezeket az értékeket sugározza. Az értékek áthatják az egészet, amikor felülről adják át őket. Amikor látja, hogy a bankok fiktív számlákat nyitnak az értékesítési célok elérése érdekében, vagy ha a VA-nak „titkos” várólistája van a vezetői bónuszok teljesítményének növelésére, akkor garantálom Önnek, hogy ezek az alacsony szintű dolgozók nem önállóan jöttek elő ezzel. Volt valaki fentebb, aki befolyásolja ezeket a cselekedeteket,a kérdés milyen magasan van? Válasz nélkül marad az a kérdés, hogy mik azok a valódi értékek, amelyeket ezek a szervezetek tartanak? El kell-e fogadnia a társadalomnak ezt az etikátlan magatartást az állami és magánszervezetek részéről, vagy a társadalomnak követelnie kell-e az elszámoltathatóságot azoktól, akik ezt az etikátlan viselkedést örökítik meg?
Amikor új bérletet kötnek, nagyon gyakori, hogy próbaidő áll rendelkezésére, hogy megnézzék, sikerül-e az új bérlet. Miért nincs hagyományosan próbaidő az előléptetéshez? Miért nem közelítik meg a vezetők az előléptetéseket ugyanúgy, mint az új alkalmazottak? Egyes szervezeteknél személyiségpróba van, miért nincsenek etikai tesztek a vezetők számára, mielőtt felveszik vagy előléptetik? Talán az a probléma, hogy teljesen más elvárásokat alkalmazunk a vezetők számára, mivel gyakran első lépésként léptetik elő őket, nem pedig új alkalmazottakkal. Talán soha nem vesztettük el a vezetés művészetét, talán soha nem is találtuk meg.
© 2017 Dan Demland