Tartalomjegyzék:
- Frederick Winslow Taylor és a tudományos menedzsment
- RM Stogdill és a nagy ember és tulajdonságelmélet
- Kurt Lewin vezetői stílusai
- Max Weber és karizmatikus tekintély
- Dr. Fred Fiedler és a vezetés esetleges elmélete
- Résztvevő vezetői elmélet
- Likert vezetői stílusai
- Yukl részvételi vezetése
- Vezető-tagcsere elmélet
- Dr. Paul Hersey és Dr. Ken Blanchard
- Helyzetvezetés
- A vezetés út-cél elmélete
- Dr. Robert Greenleaf
- Szolgai vezetés
- James McGregor BUrns és Bernard Bass
- Transzformációs vezetés
- Dr. Bruce Avolio
- Hiteles vezetés
- Implicit vezetői elméletek
Míg a vezetés az ember hajnala óta érdekes téma, a vezetői és menedzsment tanulmányokat komolyan vették a 20. század elején. Ez a cikk egyfajta evolúciót mutat be a vezetési magatartástanulmányokban, a hatékony vezetők vonásaitól kezdve a követőközpontú vezetéselméletekig, amelyeket a 20. század végén és a 21. század elején javasoltak. Az ebben a cikkben szereplő információk nagy elismerését Dr. Peter Northouse és Dr. Gary Yukl kapják, valamint ezek vezető publikációi : Leadership: Theory & Practice and Leadership in Organizations . Ezekkel a fontos munkákkal minden ember nagyban hozzájárult a vezetői magatartás megértéséhez a szervezeteken belül.
Ez a rövid felmérés semmiképpen sem célja a teljesség igénye.
Dr. Peter Northouse
Dr. Gary Yukl
Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor és a tudományos menedzsment
A 20. század elején Frederick Winslow Taylor javasolta a tudományos menedzsment gyakorlatát. Ez önmagában nem vezetéselmélet, hanem megváltoztatta a vezető-menedzserek interakcióját az alkalmazottakkal és az adott termék gyártásának kezelését. Saját munkatapasztalata és informális oktatása révén Taylor felismerte, hogy a munkaadók a legtöbbet hozhatják ki munkavállalóikból, ha a munkaügyi projekteket különböző részeikre bontják, és kiképzik a munkásokat, hogy szakosodjanak az egyes termelési állomásokon. Taylor a gyártási folyamat minden részét időzítette a termelés maximális hatékonyság elérése érdekében. A szervezeteken belüli vezetés tekintetében Taylor úgy vélte, hogy a vezetők megszülettek, nem pedig létrejöttek, és feltételezte, hogy a hatékony vezetésnek csak egy formája létezik.
Stogdill vezetői kézikönyve
RM Stogdill és a nagy ember és tulajdonságelmélet
A 20. század elején a vezetői tanulmányok az úgynevezett Nagy Emberre és a vonáselméletekre összpontosítottak. A nagy ember vezetői elmélete azt javasolja, hogy bizonyos emberek vezetővé szülessenek, és amikor válságok támadnak, ezek a férfiak fokozzák természetes helyüket.
Ez az elmélet a vonáselmélettel is kapcsolatban állt. A vonáselmélet szerint csak azok a férfiak lesznek sikeres vezetők, akik rendelkeznek a vezetés sajátos jellemzőivel. A keresés a jellemzők megfelelő kombinációjára irányult, amely a szervezetek hatékony vezetéséhez vezet.
RM Stogdill két meta-analitikai felmérésen keresztül, 194 korábbi, 1948-ban végzett 124 tanulmányból és 163-ból 1974-ben, felismerte a hatékony vezetők 10 legjobb tulajdonságának és képességeinek listáját. Az 1974-es lista tartalmazza
- hajt a felelősség és a feladat teljesítése érdekében
- erő és kitartás a célok elérésében,
- vállalkozásosság és eredetiség a problémamegoldásban,
- ösztönözni a kezdeményezést társadalmi helyzetekben,
- önbizalom és személyes identitásérzet,
- hajlandóság elfogadni a döntés és a cselekvés következményeit,
- készség a személyközi stressz elnyelésére,
- hajlandóság a tolerancia és a késedelem tolerálására,
- képesség befolyásolni mások viselkedését,
- a szociális interakciós rendszerek strukturálása az adott célhoz.
Kurt Lewin
Kurt Lewin vezetői stílusai
Kurt Lewin Lippett és White kollégákkal dolgozott együtt az 1939-es, Az agresszív viselkedés mintái kísérleti úton létrehozott társadalmi éghajlaton című kiadvány elkészítésén . Ebben a munkában Lewin et al. három, a szervezetekben megjelenített vezetőtípust javasolt. Ezek a vezetési stílusok a következők voltak:
- Autokratikus vezetés, amelynek során a vállalatvezető konzultáció nélkül hozott minden döntést.
- Demokratikus vezetés, amelynek során a vezető-felügyelők bevonják a szervezet tagjait a döntéshozatalba.
- Laissez Faire vezetése, amelynek során a vezető minimális szerepet játszott a döntéshozatali folyamatban.
Max Weber
Max Weber és karizmatikus tekintély
Max Weber német szociológus javasolta és írta le először a karizmatikus tekintélyt (a karizmatikus vezetéselmélet előfutára) A protestáns etika és a kapitalizmus szelleme című munkájában. Weber a karizmatikus vezetést "egy olyan különleges személyiségjellemzőként írta le, amely egy személynek… kivételes erőket ad, amelyek eredményeként az illetőt vezetőként kezelik". House (1976) közzétette a karizmatikus vezetés elméletét, amelyen belül az ilyen típusú vezető személyes jellemzőit úgy írta le, hogy „dominánsak, erősen vágynak mások befolyásolására, magabiztosak és erősen érzékelik saját erkölcsi értékeiket ”(Northouse, 2004).
Dr. Fred Fiedler
Dr. Fred Fiedler és a vezetés esetleges elmélete
A „tayloristák” úgy vélték, hogy van egy legjobb vezetési stílus, és ez a stílus minden helyzetnek megfelel. Fred Fiedler különféle munkák során meggyőződött arról, hogy a legjobb vezetési stílus az, amely leginkább megfelel az adott helyzetnek. Ennek megfelelően Fiedler javasolta a Vezetés Contingency Theory-t és a legkevésbé preferált munkatárs-skálát annak megállapítására, hogy egy adott vezető-felügyelő jól illeszkedik-e vezetői megbízatásához.
Rensis Likert
Résztvevő vezetői elmélet
A részvételi vezetést számos tudós javasolta és emelte ki, többek között Dr. Rensis Likert (1967) és Gary Yukl (1971). Likert leginkább a Likert skáláról ismert, egy mérési eszközről, amelyet egy adott előfeltétel elfogadási fokainak mérésére használnak. A vezetési stílusok elmélete a következőket tartalmazta.
Likert vezetői stílusai
- Kizsákmányoló mérvadó - amellyel a vezető alig mutat semmiféle aggodalmat követőinek vagy aggodalmaiknak, lealacsonyító, vádló módon kommunikál, és minden döntést a beosztottakkal folytatott konzultáció nélkül hoz.
- Jótékony mérvadó - foglalkozik az alkalmazottakkal és jutalmazza a minőségi teljesítményt, de minden döntést egyedül hoz.
- Konzultatív - valódi erőfeszítéseket tesz a beosztottak ötleteinek meghallgatására, de a döntések továbbra is a vezetőben vannak központosítva.
- Résztvevő - nagy aggodalmat mutat az alkalmazottak iránt, gondosan meghallgatja ötleteiket, és bevonja őket a döntéshozatali folyamatba.
Yukl részvételi vezetése
Yukl hasonló részvételi vezetési stílust írt le, de más címkéket használt.
- Autokratikus - minden döntést egyedül hoz, a követők gondozása vagy konzultáció nélkül
- Konzultáció - a vezető véleményeket és ötleteket kér a beosztottaktól, de egyedül hoz döntéseket.
- Közös döntés - a vezető ötleteket kér a beosztottaktól, és bevonja őket a döntés meghozatalába.
- Delegáció - a menedzser-felügyelő felhatalmazást ad egy csoportnak vagy egyénnek döntések meghozatalára.
Vezető-tagcsere elmélet
A vezetői tagok cseréjének elméletéről (LMX) számos szervezeti magatartástudós foglalkozott, köztük Dansereau, Graen és Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975; és Graen, 1976. Az LMX a társadalmi csere elméletén alapul, és a vezetők és követők közötti kapcsolatok és interakciók minőségére összpontosít. A szervezeti tudósok kimutatták, hogy a vezetők különálló csere-kapcsolatokat alakítanak ki minden beosztottal, mivel az egyes felek kölcsönösen meghatározzák a beosztottak szerepét. Graen & Uhl-Bien szerint, amint azt Gary Yukl kiemelte, a felügyelők és a beosztottak közötti jobb minőségű cserék eredményeként
- kevesebb forgalom
- pozitívabb teljesítményértékelések
- az akciók nagyobb gyakorisága
- nagyobb szervezeti elkötelezettség
- kívánatosabb munkafeladatok
- jobb munkahelyi hozzáállás
- több figyelem és támogatás a vezető részéről
- nagyobb részvétel
- gyorsabb előmenetel
Dr. Paul Hersey és Dr. Ken Blanchard
Dr. Paul Hersey
Dr. Ken Blanchard
Helyzetvezetés
A helyzetvezetési elméletet Dr. Paul Hersey és Dr. Ken Blanchard javasolta. A koncepciókon keresztül a vezetők a követő érettsége vagy fejlettségi szintje alapján választják meg a vezetési stílust. Elméletük négy négyzetes konfigurációt eredményezett, amely a megfelelő mennyiségű irányelv és / vagy támogatás szükséges ahhoz, hogy az adott alkalmazottat egy adott feladat teljesítésére ösztönözzék. A négy negyedet a modell mind a négy szakaszához kapcsolódó vezetési stílusnak megfelelően címkézzük.
1. A rendezés a legkevésbé érett alkalmazottra vagy tagra irányul, ahol a vezető csak irányító szavakat használ, és semmilyen támogató magatartást nem használ a munkavállalók motiválására.
2. Coaching, amelynek során a vezető-szupervízorok mind a magas szintű irányelveket, mind pedig a támogató szavakat és magatartást alkalmazzák az alkalmazottakkal való kapcsolataik során.
3. Támogatás, amelynek során a vezető-felügyelők tartózkodnak az irányelvektől és csak a támogató magatartásra koncentrálnak. Ezek az alkalmazottak önmagukban jól dolgoznak, de nincs önbizalmuk, vagy elárasztják őket egy új feladattal.
4. Olyan delegálás, amelynek során a vezető-felügyelőknek már nem kell irányelveket vagy támogató szavakat és viselkedést kínálniuk. Ezek az alkalmazottak oda érlelődtek, ahol hozzáértők és magabiztosak a feladatban, és nincs szükségük arra, hogy bárki is a válla fölött nézzen.
A vezetés út-cél elmélete
Az út-cél elméletet Martin G. Evans (1970) és Robert J. House (1971) dolgozta ki, és Victor Vroom várakozási elméletén alapult. A fő mögöttes feltételezés az, hogy a beosztottak motiváltak lesznek, ha (a) úgy gondolják, hogy képesek a munkára (vagy magas szintű önhatékonyságra); b) hisz abban, hogy erőfeszítéseik bizonyos eredményt vagy jutalmat eredményeznek; és (c) úgy gondolja, hogy az eredmény vagy a jutalom megéri.
Az út-cél elmélet állítólag hangsúlyozza a kapcsolatot
- a vezető stílusa
- a követő személyiségjellemzői
- a munkakörnyezet vagy a beállítás.
A szituációs vezetéshez hasonlóan a vezetők is négy elsődleges vezetői magatartás közül válogatnak, amikor a beosztottakkal kommunikálnak
- irányelv
- támogató
- részvételi
- eredményorientált, ahol a vezető magas színvonalú követelményeket állít fel és folyamatos fejlődésre törekszik.
E vezetéselmélet közlõi szerint a vezetés motiválja a követõket, amikor
- a vezető növeli a kifizetések számát és fajtáit
- coaching és irányítás révén egyértelművé teszi a célhoz vezető utat
- eltávolítja az akadályokat és az útlezárásokat
- kielégítőbbé teszi a munkát.
Dr. Robert Greenleaf
Larry Spears
Szolgai vezetés
Robert Greenleaf (1970 és 1977) esszekészletet tett közzé, amely egy új típusú, a követõre összpontosító vezetést javasol. Ez a vezetéstípus szolgai vezetés. Greenleaf ezen új típusú vezetéssel kapcsolatos elképzelései azonban csak az 1990-es évek közepén ragadtak meg, amikor Larry Spears boncolgatta Greenleaf ötleteit. Spear a Greenleaf írásaiból 10 a cselédvezetők által javasolt jellemzőket javasolja:
- Hallgatás
- Empátia
- Gyógyulás
- Tudatosság
- Meggyőzés
- Fogalomalkotás
- Előrelátás
- Felügyelet
- Elkötelezettség az emberek növekedése iránt
- Közösségépítés
Mivel Spears 1995-ben felvázolta ezeket a jellemzőket, számos vezető kutató postulálta a szolga vezetés fogalmi modelljeit. Több lendületet kapott a vezetés etikusabb formáinak felfedezése és népszerűsítése az USA-ban a 21. század első évtizedében a nagy márkanevű szervezeteken belüli ismételt etikai kudarcok következtében.
James McGregor BUrns és Bernard Bass
Dr. James McGregor Burns
Dr. Bernard Bass
Transzformációs vezetés
A transzformációs vezetés volt a legszélesebb körben kutatott vezetői forma az 1980-as évek és 2011 között. A transzformációs vezetést először James McGregor Burns írta le, majd Bernard Bass fejtette ki. Burns erről a vezetői formáról írt fontos, 1978-ban írt Leadership című munkájában, amelyben szembeállítja az átalakító vezetés jellemzőit a tranzakciós vezetéssel.
Az átalakító vezetés azt a folyamatot jelenti, amelynek során az egyén kapcsolatba lép másokkal, és olyan kapcsolatot hoz létre, amely emeli a motiváció és az erkölcs szintjét mind a vezetőben, mind a követőiben. Bass kifejtette, hogy az átalakító vezetés középpontjában a követők álltak, és arra ösztönzi a követőket, hogy tegyenek többet, mint amire számítottak:
- A követők tudatosságának emelése a szervezeti értékek és célok fontosságáról
- A követők túllépése saját érdekükön a csapat vagy a szervezet érdekében
- Követők mozgatása a magasabb szintű igények kielégítésére
Bass 1985-ben kiadott Leadership and Performance over várakozáson című kiadványában az átalakító vezetést négy koncepcióra bontotta, ideértve:
- Idealizált befolyás, amelynek során a vezető-felügyelő úgy viselkedik, mint az etikus viselkedés példaképe, és tiszteletet és bizalmat nyer.
- Inspiráló motiváció, amelynek során a vezető magas elvárásokat közöl, és arra ösztönzi a személyzetet, hogy magasabbra érjen
- Intellektuális ösztönzés, amelynek során a követő-beosztottakat arra ösztönzik, hogy a dobozon kívül gondolkodjanak, kreatívak és innovatívak legyenek
- Egyénre szabott megfontolás, amelynek során a beosztottak támogató környezetet kapnak, és a vezető törődik az egyes alkalmazottak igényeivel és vágyaival.
Dr. Bruce Avolio
Hiteles vezetés
A hiteles vezetés az egyik legújabb vezetői stílus. Akadémiai körökben először Dr. Bruce Avolio és Fred Luthans alkotta meg. 2008-ban Walumbwa, Avolio és mások kidolgozták a hiteles vezetői kérdőívet. Ebben a kiadványban átdolgozták a vezetői koncepció meghatározását:
Az autentikus vezetés a vezető viselkedésének mintája, amely a pozitív pszichológiai képességeket és a pozitív etikai légkört egyaránt felhasználja és elősegíti, hogy elősegítse a nagy önismeretet, az internalizált erkölcsi perspektívát, az információk kiegyensúlyozott feldolgozását és a kapcsolati átláthatóságot a követőkkel dolgozó vezetők részéről, az önfejlesztés elősegítése .
Ebből a meghatározásból Avolio és munkatársai a hiteles vezetés négy aspektusát vonták le, többek között:
- Önismeret
- Relációs átláthatóság
- Kiegyensúlyozott feldolgozás
- Internalizált erkölcsi perspektíva
Implicit vezetői elméletek
Az implicit vezetői elméletek informális elméletek a vezetésről, amelyek az egyes emberek gondolataiban rejlenek. Háziállat-elméletek, amelyeket a hatékony vezetés jellemzőivel kapcsolatos meggyőződésünk és feltételezéseink alapján alakítunk ki.
Hanges, Braverman és Reutsch (1991) megfigyelték, hogy az egyének implicit meggyőződéssel, meggyőződéssel és feltételezésekkel rendelkeznek az attribútumokkal és viselkedéssel kapcsolatban, amelyek segítenek az egyénnek megkülönböztetni a
- vezetők és követők
- hatékony vezetők a hatástalan vezetőktől
- erkölcsi vezetők a gonosz vezetőktől
Robert J. House és a vállalat, valamint Gary Yukl kifejtették, hogy az implicit elméletek az idők folyamán kifejlődnek és finomodnak
- tényleges tapasztalat
- irodalomnak való kitettség (könyvek és egyéb kiadványok)
- egyéb társadalmi-kulturális hatások
Sőt, elmagyarázzák, hogy ezeket a kisállatelméleteket befolyásolja
- egyéni hiedelmek, értékek és személyiségjegyek
- megosztott meggyőződés és értékek a szervezeti kultúra és a nemzeti vagy helyi kultúra vezetőivel kapcsolatban.
Végül ezek az implicit elméletek megfelelnek
- korlátozni
- mérsékelt
- irányítsa a vezetés gyakorlását.