Milyen előnyei és hátrányai vannak a kaizennak?

A Kaizen-módszer elősegíti a munkahelyi problémamegoldást, de néhány hátránya is lehet.

rawpixel

Kaizen elősegíti a folyamatok fejlesztésének célorientált megközelítését

Kaizen elősegíti a problémamegoldást. Ellentétben sok szervezeti hóborttal, amely megpróbálja motiválni az embereket, mint például a felhatalmazási munkamenetek és a minőségi szlogenek, ez valóban különbséget jelent.

Kaizen a gyors győzelmekre koncentrál. A Kaizen és más folyamatfejlesztési módszerek egyik előnye az a tény, hogy arra ösztönzi Önt, hogy haladjon a célok felé, mivel ez egy folyamatos fejlesztési módszertan. Egy ideig követni, majd abbahagyni ellentétes a folyamatos fejlődés elvével. Előfordulhat azonban, hogy a fókusz eltolódik a jobb minőségről a karcsúbb műveletekre és vissza.

Amikor az embereket minden szinten bevonja, Kaizen lehetővé teszi, hogy a folyamatjavító ötletek felbukkanjanak, amikor egyébként a front menedzserek figyelmen kívül hagynák őket. Ha azonban a vezetők változtatásokat vezetnek be, és az alkalmazottak úgy gondolják, hogy egyszerűen csak arra kell őket késztetniük, hogy erősebben dolgozzanak, akkor visszaszorul. Ez különösen igaz, ha a Kaizen-folyamat papírmunkát, adatrögzítést és további műveleti lépéseket tesz hozzá, miközben a vezetés ugyanazt az időciklust várja az alkalmazottaktól.

A „sovány” és a minőségfejlesztési módszerek felváltása a Kaizen égisze alatt lehetővé teszi, hogy minden területen előrelépjen anélkül, hogy összetettsége és nagyobb kudarc kockázata lenne, amikor mindkét módszert egy projektben ötvözi, ami közös probléma a Leannél Hat Szigma.

Az edzés fő hátrány lehet

A Kaizen módszer, amely szerint mindenkit képeznek sovány vagy Kaizen fogalmakkal, kivesz mindenkit a mindennapi munkából, és nem mindegyik fogja használni. Kaizen a gyors fejlesztések miatt nem ad elegendő időt arra, hogy Kaizenban képezzen embereket.

Ha Kaizen eseményeket követel anélkül, hogy időt adna az embereknek erre, valószínűleg nem fog megtörténni. A kis nyeremények nem feltétlenül szükségesek ahhoz, hogy a legnagyobb különbségeket érje el az átbocsátás vagy a minőség szempontjából, és a helyi optimalizálás nem jelenti azt, hogy az egész rendszert optimalizálták.

Amikor a Kaizent a legfontosabb teljesítménymutatókhoz (KPI) kapcsolja, olyan projekteket kap, amelyek ezekre a KPI-kre összpontosítanak, de nem azokra az átfogó és mély változásokra, amelyek hosszú távon drámai módon javítják a szervezetet. Vigyázzon, hogy a „karcsú” és a Kaizen-módszerei ne zárják le azt, hogy az emberek kevesebb idő alatt többet tegyenek. Ehelyett csak akkor növelje a kimenettel kapcsolatos elvárásait, ha valóban eltávolította a mozdulatokat, lépéseket és cselekedeteket a munkájuk során. Ügyeljen arra, hogy ne okozzon túl sok extra stresszt a munkakörnyezetben.

Hajlamos a japán kifejezéseket használni a Toyota termelési rendszer Kaizen-jére, ha az angol kifejezések ugyanolyan jól működnek és kevesebb iskolai végzettséget igényelnek. Az angol kifejezések használata nem jelentene tiszteletlenséget, mivel az egész rendszert William Deming fejlesztette ki a terv, a tanulmány, a kiigazítás (Shewhart) ciklus alapján.

A Kaizen egyszerűen egy másik iteratív folyamatfejlesztési módszer.

Írta: Wayiran (Saját mű), a Wikimedia Commons-on keresztül

Problémák, amelyekkel a vállalata belefuthat e módszer használatába

Ha az egyik csoport valóban ragaszkodik a Kaizen módszerhez, az javítja az osztályt, de falnak ütközik, amikor más osztályok nem csatlakoznak. A széles szervezeti változások általában nagyobbak, mint amit a kisebb Kaizen csapatok képesek kezelni.

Mint minden DMAIC-módszer esetében, túl sok csoport nem fordít elegendő időt a folyamat nyomon követésére a változások után - ehelyett a folyamatos folyamat-fejlesztési ciklus következő „ciklusába” ugranak. Ez azt jelenti, hogy a műveletek a régi, kevésbé hatékony folyamatokhoz csúszhatnak, miközben több változtatást hajt végre.

Túl sok Kaizen-vezető feltételezi, hogy a munkavállalók ellenállása az emberi visszahúzódásnak köszönhető, nem pedig annak, hogy az emberek vonakodnak egy újabb folyamatfejlesztési módszertant alkalmazni. Ez különösen igaz, ha valaki bejön és azt mondja: „el kell fogadnunk a Kaizent, mint az X vállalatot”, figyelmen kívül hagyva azt a tényt, hogy a lean módszertanok nagyon hasonlítanak Kaizenre. Azok, akik a Lean Six Sigmáról Kaizenra váltanak, nem ismerik fel, hogy a Lean Six Sigma műveletekből elejtik a Six Sigmát. Ez kétszeresen igaz, ha az új folyamatfejlesztési módszert egyenesen „Lean Kaizennek” nevezi.

Ha a Kaizent a boltban vagy az ügyfél felé fordított műveletek során valósítja meg, de figyelmen kívül hagyja a menedzsmentet és a háttérirodát, nem fogja látni az általa előidézett előnyöket.

Kérdések és válaszok

Kérdés: Melyek a Kaizen hátrányai?

Válasz: Meg kell képezni az embereket annak megvalósítására. A kis projektek az idő múlásával nagy változást hoznak, de lehet, hogy ez nem lesz elég, ha drasztikusan csökkentenie kell a költségeket vagy javítania kell a minőséget. Nem elég nagy a szükséges nagy változásokhoz, például amikor egy vállalkozásnak újra kell találnia magát a gyártástól a szolgáltatói tevékenységig.

Kérdés: Mik a Kaizen korlátai?

Válasz: A minőség korlátozott javulása tapasztalható, bár szisztémás változtatásokat végezhet kifejezetten a minőség javítása érdekében. Ha egy rendszer karcsú és hatékony, akkor már nem sokat tehet. Az olyan rugalmas műveletek, mint egy munkaüzlet / gépbolt vagy a csomagolás / újracsomagolás szervezete, minden állomást a lehető legtisztábbá, hatékonyabbá és karbantartottabbá tehetnek, de a Kaizen általában a futószalagokban és a rutinszerű szolgáltatásnyújtásban működik.

Ha a legjobb teljesítményt szeretné elérni, akkor a vezetésnek hajlandónak kell lennie az emberek képzésére és felhatalmazására. Nem mindenki fogja ezt megtenni. És egy nagy forgalmú vagy sok napmunkára támaszkodó üzletben ez nem praktikus.

Kérdés: Milyen korlátai vannak a kaizennek a gyártási szektorban?

Válasz: Gyorsan csökkenő hozamokba ütközhet, különösen, ha csak a hulladék csökkentésére vagy a költségek csökkentésére összpontosít, és nem a minőség és a biztonság javítására irányuló ötleteket vizsgál.

Kaizen nyitott kommunikációt és teljes támogatást igényel minden szinten, és ez nem fordulhat elő egyetlen cégnél sem. Például olyan vállalkozásokban dolgoztam, ahol a legjobb egyszerű tippeket a minőség és a termelés javítására a boltban dolgozó emberek adták, de a vezetőség soha nem kérdezte meg őket. Ehelyett széleskörű általános csapatépítési vagy infrastrukturális változtatásokra hívtak tanácsadókat.

Kaizen növekményes fejlesztéseket ad, de más módszert kell használnia, ha drámai módon meg kell változtatnia a dolgokat. A Kaizen például a jelenlegi folyamat gyorsabb, olcsóbb változatához vezethet. Nem fog feltalálni egy teljesen új technológiát, és nem konvertál egy vállalkozást a gyártótól a szolgáltatóvá.

© 2017 Tamara Wilhite